Что такое EBITDA (простым языком) и Как это помогает инвесторам

2 самых честных брокера бинарных опционов за 2020 год:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место — лидер рейтинга! 100% надежность и честность брокера. Лучший выбор для новичков!

  • ФинМакс
    ФинМакс

    Хороший брокер с большим количеством торговых инструментов!

Что делать (и чего не делать) в условиях рецессии: масштаб целей и отлаженная модель

В 2000 г. Caterpillar заработала $1,05 млрд прибыли при общем объеме продаж в $20,18 млрд. «Фантастика!» — возможно, воскликнете вы. За такие высокие показатели продаж и прибыли большинство бизнесменов было бы готово продать своих детей в рабство. Ну, или хотя бы заложить свое имущество. Однако когда Глен Бартон стал анализировать деятельность Caterpillar, он увидел ситуацию в ином свете, заметив признаки стагнации. По мнению назначенного в 1999 г. председателем совета директоров и генеральным директором Бартона, Caterpillar находилась «в застое».

Мы уже рассказывали, как в 1990 г. Caterpillar была полностью реорганизована и как это стало одним из факторов подлинной эффективности на многие годы. Годовая выручка выросла с $10,18 млрд в 1991 г. до $20,98 млрд всего за семь лет (общий годовой прирост в 10,9%), однако, казалось, компания стала терять темп. Общий объем продаж и выручки почти не менялся в последующие четыре года.

Бартон был в курсе, что $20 млрд годовой выручки часто становятся мистическим барьером, ограничивающим рост многих до того динамичных компаний, — нечто вроде пограничной области, начиная с которой увеличение масштаба неожиданно становится гораздо более сложной задачей. Теперь это случилось с Caterpillar, и он посчитал такую ситуацию неприемлемой.

Многие директора крупных компаний тратят уйму времени на решение глобальных задач, отношения в совете директоров, корпоративную стратегию и финансовые вопросы с Уолл-стрит. Бартона тоже беспокоили эти аспекты, но помимо них он обратил внимание на менее популярные темы, такие как издержки на гарантийное обслуживание оборудования, проданного CAT и в настоящий момент эксплуатируемого потребителями. Пользовательские издержки, связанные с оборудованием CAT, резко росли. Это было для Бартона тревожным сигналом, поскольку могло вскоре привести к потребительской неудовлетворенности продукцией компании. На самом деле Бартон разглядел не один, а целую серию тревожных сигналов, но не тех, которые подают терпящие бедствие корабли, а таких, которые посылают клиенты и дилеры.

Он уделил время тому, чтобы прочесть результаты опросов работников. (Большинство директоров компаний из списка Fortune 100 утверждают, что читают такие документы, но мало кто на самом деле обращает на них внимание.) Обратная связь от сотрудников Caterpillar свидетельствовала о депрессивных настроениях в компании. Слишком многие работники уже не были «насквозь пожелтевшими»; их преданность и приверженность компании, похоже, ослабевали. Таким образом, несмотря на то, что Бартон возглавлял одну из легендарных международных компаний, земля, на которой стояли CAT и он сам, начинала гореть под ногами. Он решил, что Caterpillar необходимо измениться. Главным вопросом было «как».

Бартон тщательно проанализировал, что он может и готов потребовать от своей команды, чтобы вывести компанию из спячки. Как многие достойные директора, он решил выбрать цели для Caterpillar, которые могли показаться «относительно недостижимыми». Легко достижимые цели нередко посылают неверный сигнал о том, что действия не так уж необходимы. В то же время явно недостижимые цели часто отбрасываются как нереалистичные. Однако относительно недостижимые цели — те, которые заставляют организацию приложить максимум усилий, — оказываются оптимальными. Бартон решил, что будет настаивать, чтобы его команда достигла показателя в $30 млрд общего годового объема продаж и выручки в течение пяти лет. Кроме того, от менеджеров CAT потребуют на 10% сократить свои издержки, даже несмотря на рост общих продаж и выручки. Если вы не знакомы с увесистыми корпоративными финансовыми отчетами, но имеете отношение к политике, — представьте, что Сенат и Палата представителей США сокращают правительственные расходы на 10% в тот момент, когда экономика находится на подъеме.

Тем не менее Бартон на этом не остановился. Он также потребовал, чтобы все стремились к повышению качества продукции. Статус-кво в отношении клиентской базы был неприемлем. Уровень качества продукции по системе «шести сигм», которую мы подробнее будем анализировать в данной главе, должен был стать визитной карточкой Caterpillar.

Бартон считал, что цели из его списка, в том числе немедленное достижение уровня качества по «шести сигмам», были относительно недостижимы, но концептуально — достижимы. При этом он хотел внести в деятельность Caterpillar ощущение безотлагательности. Объявить подобный перечень целей было решительным шагом — даже в Caterpillar, где генеральными директорами традиционно были сильные лидеры. Оглядываясь назад, можно сказать, что Бартон заслуживает огромного уважения за то, что не побоялся поступить именно так.

Бартон собирался начать с Комитета стратегических исследований (КСИ) компании, убедить сперва его и только потом поставить на карту свое доброе имя и карьеру. В свете приверженности компании к слогану «У каждого свой номер» это означало, что каждый руководитель, отчитывающийся перед Бартоном, также ставил на кон свою карьеру.

Преимущество инсайдера

Лучшие русскоязычные платформы бинарных опционов:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место — лидер рейтинга! 100% надежность и честность брокера. Лучший выбор для новичков!

  • ФинМакс
    ФинМакс

    Хороший брокер с большим количеством торговых инструментов!

Достигнув потолка в $20 млрд выручки, многие компании становятся сами для себя главными врагами. В них развивается культура лени, часто сопровождающаяся высокомерием. Дальнейший успех кажется чем-то само собой разумеющимся. Такие компании начинают сопротивляться переменам и совершенствованию. Они недооценивают своих конкурентов, при этом переоценивая себя. Вот как можно избежать этой ловушки высокомерия: (1) смените часть руководства, включите в его состав свежих, талантливых управленцев, готовых не только строить, но и разрушать, и (2) поощряйте эффективное поведение.

Появление «шести сигм» и бережливого производства в Caterpillar

Кевин Джованетто, консультант Caterpillar, описал внедрение системы «шести сигм» в компании во внутреннем докладе/книге Caterpillar под названием «Гигантские шаги» (Giant Steps). Мы вкратце перескажем то, что изложено в этой работе:

Было 19 декабря 2000 г. Высшие руководители собрались в штаб-квартире Caterpillar в Пеории, чтобы провести несколько заседаний, которые впоследствии окажутся важнейшими в истории компании, равными по значению началу фундаментальной реорганизации, прошедшей за 10 лет до того. Присутствовавших предупредили, что генеральный директор и председатель совета Глен Бартон проведет важную презентацию, посвященную системе «шести сигм». Еще задолго до этого General Electric (GE) объявила о запуске программы повышения качества «Шесть сигм». За ней последовали 3M и ряд других крупных фирм, количество которых постоянно росло.

Зимний день клонился к вечеру, и многим руководителям в зале, возможно, не терпелось закончить это собрание, поскольку они заседали уже шесть часов, выслушивая презентации по стратегии и операционной деятельности. Ко всему прочему Бартон еще и немного опоздал. Некоторые уже начали доставать свои мобильные телефоны — которые были в декабре 2000 г. еще в новинку — чтобы проверить сообщения.

И вдруг прозвучал гонг. У всех открылись рты от изумления, когда Глен Бартон, одетый в форму каратиста с черным поясом, ворвался в зал. За ним вошли еще четверо в таком же облачении. Один из них переломил деревянную доску толщиной в 2,5 см, что, как было сказано, символизировало прорыв Caterpillar в области качества продукции. Второй «черный пояс» что-то выкрикнул и разломил такую же доску, что означало прорыв Caterpillar в сокращении издержек. Третий «черный пояс» пристально смотрел на три скрепленные вместе деревянные доски в 2,5 см толщиной каждая. Большинство присутствующих, вероятно, думали: «Ничего не выйдет!» Как было сказано, этот тройной блок символизировал потолок в $20 млрд годовой выручки, который завел в тупик так много компаний, включая Caterpillar. Бартон собирался объяснить сидящим в зале, что Caterpillar достигнет показателя в $30 млрд в течение пяти лет — или пусть пеняет на себя. Третий «черный пояс» воспринял эту задачу как указание к действию и локтем разбил блок в щепки.

Джефф Терк, сотрудник, который вскоре стал полноправным членом Сообщества «чемпионов» «шести сигм» (6SCO) Caterpillar, так описал этот момент: «Это был полнейший шок. Сидевших там людей побеждали и раньше, но никогда физически. Просто невероятно». Зал взорвался аплодисментами.

Бартон теперь безраздельно завладел вниманием слушателей. Он сообщил группе, что четвертый «черный пояс» был отцом троих других и что все четверо были сотрудниками Caterpillar.

Затем в зале прозвучал паровозный гудок. Это был сигнал для Бартона начать свою десятиминутную речь, которой предстояло изменить курс компании. Бартон был убедителен; он сообщил собравшимся, что локомотив компании отправляется, и всем нужно занять места в вагонах. Это решение не предлагалось для обсуждения. Бартон утверждал: «Мы будем получать $30 млрд выручки. Мы будем экономить по 10% на общекорпоративных издержках, и это будет означать ежегодную экономию затрат в $1 млрд. При этом мы будем улучшать качество и надежность нашей продукции». Почти что мимоходом он заметил, что дилерам и клиентам «предложат» принять участие в «путешествии». На языке Caterpillar это означало: «Они будут принимать участие».

Поразительно, но Бартон еще добавил, что вся компания начнет переход на новые рельсы ведения бизнеса в следующем месяце и весь процесс займет всего 100 дней. Никаких исключений не будет.

Кроме того, Бартон сообщил, что рассчитывает на «разрастание» программы. Никто в зале не знал точно, что это значит. Он сказал присутствующим: это значит, что в первый год Caterpillar достигнет резкого сокращения издержек и существенного повышения объема выручки, чтобы получить достаточно средств для финансирования огромных капиталовложений, без которых невозможно внедрение программы «шести сигм» во всей компании.

Никто из сидевших в зале не представлял, каких инвестиций потребует программа. Некоторые саркастически предполагали, что это будет означать еще несколько миллионов долларов, утекающих через порог в карманы PricewaterhouseCoopers и других аналогичных консультантов. Они не знали, что вскоре каждый в том зале будет должен определить реальный план затрат и прибыли, предназначенный для совершенствования компании. Caterpillar вскоре будет реализовывать тысячи таких проектов. Они также не ведали, что не консультанты будут выполнять большую часть работы. Вместо этого именно сотрудники CAT, обученные до уровня черного пояса по системе «шести сигм», возглавят этот процесс.

После своего выступления Бартон посмотрел на лица присутствующих: большинство из них, по свидетельству Кевина Джованетто, были потрясены. Это был один из тех решающих моментов, которые неизбежно переживает лидер, осуществляющий значительные перемены. Руководители компаний в таких ситуациях находятся под серьезным ударом. Действия лидеров в новых обстоятельствах могут как возвеличить их, так и полностью подорвать их авторитет. Это был именно такой момент для Бартона. Он мог видеть лица тех, кто поверил, и тех, кто не поверил ему. Джованетто так описывает слова Бартона в этот ключевой момент:

Мне видно — с того места, где я стою и откуда смотрю в зал, — что кое-кто еще не занял места в вагоне. Этот поезд готов отправиться со станции, и он отправится со всеми вами вместе. Я хочу, чтобы каждый из вас подошел сюда и встал бок о бок со мной, подтвердив личную приверженность концепции «шести сигм». Я хочу, чтобы каждый из вас рассказал мне, как вы собираетесь поддерживать наш новый путь в бизнесе.

Возможно, это был самый напряженный момент за все пять лет службы Глена Бартона в качестве председателя совета и генерального директора. Один за другим руководители Caterpillar вышли из-за стола и встали перед Бартоном. Он посмотрел каждому в глаза. Он потребовал их публичных обещаний и услышал их. Охотно или нет, но они присоединились к этой команде и перешли своего рода Рубикон для Caterpillar.

«Черные пояса» вскоре стали появляться целыми волнами. Главной задачей для них стало решение проблем и/или реализация возможностей, выявлявшихся повсюду в компании. Первая волна достигла берегов Caterpillar 19 февраля 2001 г., когда 290 работников начали проходить специальное обучение, чтобы получить «черный пояс». Вторая волна обрушилась 21 мая 2001 г. — еще 200 человек, 23 июля — 100, а 10 сентября — еще 125 человек встали на этот путь. Всего компания отобрала 715 сотрудников их числа лучших и самых многообещающих, обучила их и поставила их на новые должности, созданные для того, чтобы изменить способ ведения бизнеса в CAT. Caterpillar опять заново изобретала саму себя.

Чтобы сдвинуть горы в корпоративной культуре, «черным поясам» нужны были компетентные помощники. Этих людей назвали «зеленые пояса»; 3800 «зеленых поясов» были отобраны в компании и обучены для проведения «цунами перемен» по методике «шести сигм». В общей сложности компания провела 300 000 часов обучения для «черных» и «зеленых поясов». Бартон не пропустил ни одной церемонии вручения черного пояса и никогда не отправлял вместо себя заместителей. Он прекрасно понимал: признание со стороны лидеров компании являлось гарантией того, что люди не будут воспринимать программу как «веяние времени», которое скоро пройдет. Он и его управленческая команда стали часто посещать презентации, проводимые «черными поясами», по планированию проектов «шести сигм» и выявленным способам экономии издержек и повышения качества. Это еще больше вдохновляло черные и зеленые пояса, так как свидетельствовало о важности их работы, о том, что дополнительные часы, которые они ежедневно посвящали программе, потрачены не зря.

Что такое «шесть сигм» и как они связаны с бережливым производством?

«Шесть сигм» — это методика, специально предназначенная для повышения качества продукции и устранения дефектов. Под знаком «шести сигм» создаются команды людей, работающих вместе над выявлением и реализацией возможностей по улучшению качества продукции и искоренения ошибок. Название происходит от статистического понятия шестикратного среднеквадратического отклонения от нормы, обозначаемого греческой буквой «сигма». Сигма — это стандартное отклонение; отклонение от нормы в шесть сигм по распределению выявленных ошибок в продукции встречается крайне редко. Если говорить точнее, то вероятность показателя, который в шесть сигм отклоняется от значения нормативного распределения, меньше 0,0000001. Главной задачей «шести сигм», таким образом, является, по сути, устранение ошибок и дефектов продукции. Вот что подразумевает вероятность в 0,0000001.

По не вполне понятной причине уровень «шести сигм» в отношении бездефектной продукции и безошибочного производства стал ассоциироваться с наличием всего 3,4 дефекта на миллион. Статистически же он соответствует 4,5 стандартным отклонениям от среднего значения при нормальном распределении.

Каким образом «шесть сигм» связаны с программами бережливого производства? Есть несколько вариантов этой связи. В бережливом производстве учитывается качество продукции, но больше внимания уделяется сокращению издержек. Бережливость — это концепция, которая заставляет компании делать то, что хотят потребители, когда они этого хотят, в необходимых количествах — и делать это с наименьшими возможными общими затратами и на наивысшем возможном уровне качества, даже при минимальных сроках выполнения заказа. Проще говоря, термин «бережливое производство» применим для производственных систем и процессов, имеющих своей мишенью потери. Бережливость подразумевает, что все работники будут бороться с потерями, где бы таковые ни были обнаружены.

На практике система бережливого производства минимизирует потери в отделе снабжения (например, положив конец практике закупок ресурсов по высоким ценам или плохого качества у «старых друзей»), сокращает потери при распределении поступающих материалов и обеспечивает, чтобы заводские цеха работали как часы. Последнее касается и схемы перемещения рабочих, и способов обработки, изготовления и упаковки материалов. Наконец, бережливое производство позволяет передавать товары из производственных цехов в руки потребителей как раз в тот момент, когда это необходимо. Это требует наличия отлаженных контрольных механизмов ИТ- и финансовой системы, которые четко регламентируют каждый этап процесса и (не стоит забывать) позволяют клиентам отслеживать движение заказанных ими товаров по мере их подготовки и доставки.

Бережливость и «шесть сигм» вместе создают условия для экономии издержек в сочетании с высоким потенциалом прибыльности. Во-первых, они устраняют потери; во-вторых, позволяют избавиться от ошибок и дефектов. Будучи использованы в сочетании друг с другом, бережливое производство и «шесть сигм» являют собой мощную силу. При успешной реализации они оказываются синонимичными понятиям «сокращение издержек» и «повышение качества продукции». Глен Бартон верил, что эти два инструмента дадут такой заряд Caterpillar, что она сумеет пробить потолок в $20 млрд годовой выручки.

Caterpillar и бережливое производство

Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути — это лишь некоторые из людей, внесших свой вклад в ее развитие. Чаще всего теми, кто собрал идеи бережливого производства в одну прикладную концепцию, считаются Сакиши Тойода — основатель Toyota, его сын Киитиро и инженер компании Тайити Оно. Первоначально названная производством «точно в срок», их концепция получила известность как «Производственная система Тойоты» (TPS), или просто «Путь Toyota». Прелесть TPS заключалась в том, что она была невероятно проста, и практически любая целеустремленная организация-производитель могла реализовать те или иные ее элементы. Многие так и поступили. TPS стала самой популярной системой бережливости в мире, а посвященную ей книгу Тайити Оно называют «библией бережливого производства».

Японское понятие «кайдзен» (улучшение! подразумевает, что каждого работника на любом уровне нужно мотивировать и поощрять к тому, чтобы он выдвигал рационализаторские предложения по снижению издержек и повышению качества продукции. Производственная система Тойоты использует «кайдзен» как средство устранения потерь и улучшения качества продукции.

Фрэнк Креспо — директор по снабжению Caterpillar и вице-президент управления глобального снабжения. Мы провели с ним две увлекательных беседы о стратегии закупок CAT и о том, как методика бережливости изменила порядок организации снабжения в компании. Перед приходом Креспо Глен Бартон потребовал сократить издержки CAT на $1 млрд. Заметная часть этой экономии была обеспечена снижением цен поставщиков. Кроме того, многих поставщиков компании призвали — а некоторых и принудили — внедрить методы «шести сигм»; в отдельных случаях их обучение этой методике проводила Caterpillar. Спустя год после того, как Бартон озвучил свой призыв, сотня американских и европейских поставщиков была «вооружена» системой «шести сигм». Вскоре после этого был определен второй список из еще ста поставщиков. Всего в обучении по программе «шести сигм» участвовали более 1600 работников предприятий-поставщиков CAT.

В таблице 1 приведен список из пяти крупнейших, по оценке агентства Bloomberg, поставщиков Caterpillar и процент расходов Caterpillar на каждого из них. Можно заметить, что огромное влияние на расходы Caterpillar оказывают информационные технологии (ИТ). Oracle и SAP — это два крупнейших поставщика компании по объемам закупок. Высокая надежность корпоративных ИТ-систем имеет критическое значение для способности CAT осуществлять эффективное управление.

Таблица 1. Пять крупнейших поставщиков Caterpillar по объему закупок Caterpillar в долларах, по оценке агентства Bloomberg, 2020 г.

Сегодня Креспо возглавляет крупную и эффективную закупочную организацию, которая, в соответствии с его характеристикой, находится на пути к созданию постоянно совершенствующейся базы снабжения. Чтобы получить возможность сотрудничать с Caterpillar, любой потенциальный поставщик должен подтвердить, что он удовлетворяет целому ряду жестких операционных и финансовых критериев. Выезды на производство являются частью такого «экзамена». «Табель с оценками» поставщика выпускается ежеквартально. CAT активно оценивает и в большинстве случаев помогает своим поставщикам улучшать их QCLDM — за этой аббревиатурой скрывается рейтинг качества, издержек, логистики, развития и управления, который присуждает CAT.

За поставщиками внимательно следят, им помогают повышать свои показатели. Ежегодно менее 10% от общего числа поставщиков CAT признаются несоответствующими стандартам компании и удаляются из ее базы поставщиков. Этот сравнительно небольшой процент — прямой результат усилий по организации сотрудничества, которые предпринимает структура Креспо.

Компания стоимостью $65,88 млрд (на 2020 г.), такая как Caterpillar, — крупный покупатель товаров. У нее есть команда сотрудников, занимающихся хеджированием материальных и финансовых ресурсов с тем, чтобы снизить чувствительность компании к изменениям цен на ресурсы и обменных курсов. Закупочная организация Креспо работает в тесном сотрудничестве с финансовой группой CAT, помогающей спрогнозировать ситуацию на товарных рынках. Сравнительно немногие корпорации (даже среди банков с Уолл-стрит) обладают такими серьезными возможностями.

Конечно, можно сколь угодно долго разглагольствовать о бережливом производстве; но разработка реалистичного плана экономии может оказаться сложным делом. Некрупные компании иногда сталкиваются с трудностями при внедрении методик бережливого производства, поскольку их менеджеры слишком заняты выполнением множества различных функций, а потому не имеют возможности пройти специальное обучение и получить необходимые знания. Помимо этого, многие собственники мелких компаний крайне прагматичны и склонны управлять своим бизнесом в соответствии с той или иной привычной моделью, которая хорошо зарекомендовала себя в прошлом. Не случайно многие подобные фирмы исчезли в период Великой рецессии, начавшейся в 2008 г. «Старомодный способ» может дать великолепные результаты в тесных рабочих коллективах, но он терпит крах, когда выручка иссякает, а посто янные издержки становятся особенно обременительными. К сожалению, методика бережливого производства не предназначена для любителей.

Многие крупные компании также проваливают тест на бережливость; это часто происходит оттого, что сам масштаб работает против них. Крупные компании обычно закупают тысячи единиц производственных ресурсов у множества поставщиков, перевозят материалы на десятки производственных площадок, а затем вынуждены доставлять готовый товар по принципу «точно в срок» многочисленным, разбросанным по разным регионам потребителям из их клиентской базы. Тщательная координация всех этих процессов — задача не из легких. Часто сложившаяся ситуация допускает или даже провоцирует неэффективность. Проще говоря, очень крупными корпорациями управлять сложно. Тот факт, что в каждой из отраслей работает более одной компании, позволяет предположить, что многие фирмы начинают ощущать отрицательный эффект масштаба роста по мере своего расширения. А то обстоятельство, что подобные отрицательные тенденции не коснулись Caterpillar в сколь-нибудь существенной мере, выделяет CAT на фоне типичных фирм-производителей.

Преимущество инсайдера

В идеале компании должны создавать «зонтик» бережливого производства, а затем реализовывать систему «шести сигм». Сложно заставить работников всерьез воспринимать идею снижения количества бракованной продукции, если неэффективность и потери присутствуют в изобилии.

Caterpillar не была первой крупной компанией, внедривший «шесть сигм». Среди компаний из списка Fortune 500 задолго до CAT систему «шести сигм» реализовала GE, а 3M запустила эту программу в 2001 году, почти одновременно с CAT. Примечательно, что все три компании сравнивали свои достижения по внедрению «шести сигм». GE проломила потолок в $20 млрд задолго до CAT, а действия 3M достигли своей цели через несколько лет после успеха CAT. Таким образом, эти организации представляют собой интересные примеры для сравнения.

Джеффри Иммельт возглавил GE на той неделе, когда произошел ужасный теракт 11 сентября 2001 г. Он взял на вооружение модель «шести сигм», чтобы направить громоздкий корабль GE более прибыльным курсом. «Шесть сигм» стали одним из тех инструментов, которые помогли Иммельту руководить компанией в период Великой рецессии и коллапса финансовых рынков после краха Lehman. В 2020 г. GE со брала выручку объемом в $146,78 млрд, а общая стоимость компании (TEV) достигла $584 млрд.

3M сейчас руководит новый генеральный директор и президент Инге Тулин — ярый сторонник «шести сигм». Инге обладает стратегическим мышлением и прекрасным знанием потребителя — вот почему «шесть сигм» имеют такое большое значение для него и для 3M. Мы побывали в командном пункте 3M в Сент-Поле, где собираются «черные пояса», чтобы обсудить стратегию борьбы с текущими проблемами. Это удивительное место, где были сэкономлены сотни миллионов долларов. Мы полагаем, что 3M с ее годовой выручкой в $29,9 млрд и TEV в $74 млрд на 2020 г. в течение следующих пяти лет удвоит эти показатели. Спустя 10 лет с начала реализации системы «шести сигм» 3M может говорить о том, что избежала издержек на сумму $1 млрд.

Масштаб целей Caterpillar по программе бережливого производства и «шести сигм»

В декабре 2000 г. Глен Бартон убедил, уговорил и принудил свою управленческую команду выполнить четыре задачи:

  1. Достичь объема продаж и выручки в $30 млрд в течение пяти лет.
  2. Сократить издержки на $1 млрд.
  3. Существенно повысить качество продукции.
  4. Достичь роста показателей в первый год.

Чтобы достичь своей цели, в течение 1991 г. он привлек к участию в программах обучения системе «шести сигм» 4500 работников Caterpillar, получивших впоследствии черные и зеленые пояса. К 2005 г. уже 30 000 работников Caterpillar принимали участие в командах «шести сигм», осуществлявших 24 000 отдельных проектов. Это было инвестицией в людей и процессы, которая непременно должна была окупиться, иначе будущее CAT оказалось бы под угрозой.

«Думаю, это был смелый шаг — спровоцировать такое глобальное цунами, но если нам нужны были действия и немедленные результаты и мы хотели достичь роста показателей уже в первый год, у нас был лишь один способ сделать это». Так президент группы Эд Рапп рассуждает о внедрении «шести сигм» в Caterpillar.

Читатель уже знает, чем закончилась эта история. После внедрения методики «шести сигм», а затем бережливого производства доход Caterpillar резко пошел в гору. На графике 1 представлена чистая прибыль CAT в период между 1997 и 2006 гг. Упав в 1999 г. на 37,1%, а затем — к 2002 г. — еще на 15,8%, чистая прибыль CAT выросла на 37,5% в 2003 г. и на невероятные 85,5% в 2004 г., а потом еще на 39,7% в 2005 г. Эта тенденция увенчалась ростом чистой прибыли в 2006 г. на 24,2%.

График 1. Чистая прибыль Caterpillar, 1997-2006 г.
Источник: Ежегодные отчеты Caterpillar.

В то же время совокупный объем продаж и выручки Caterpillar достиг $30,31 млрд в 2004 г. — на год раньше, чем предполагал Бартон, ставя перед компанией эту цель, казавшуюся столь претенциозной. Но даже эти цели Caterpillar вскоре разглядывала уже в зеркало заднего вида. К 2008 г. компания подняла свой совокупный объем продаж и выручки до $51,32 млрд. И впрямь «относительно недостижимые» цели! Исключительная самоотверженность Caterpillar в переосмыслении самой себя принесла изрядную прибыль.

Можно ли отнести рост чистой прибыли в Caterpillar только на счет внедрения «шести сигм»? Естественно, нет. Оздоровление американской экономики после рецессии было самым важным фактором. Однако «шесть сигм» повышали долю прибыли Caterpillar и качество ее продукции даже тогда, когда спрос оживлялся. Доля прибыли CAT до уплаты налогов (PBT) выросла с 5,5% от общего объема продаж и выручки в 2002 г. до 10,7% в 2005 г. Неустанная борьба компании за снижение издержек и замедление роста накладных расходов дала ощутимые результаты.

Почему роль бережливого производства и «шести сигм» так важна в истории Caterpillar?

Мы предлагаем три сценария, описывающие наиболее вероятные варианты развития событий. Два сценария подготовлены для ситуации, в которой деятельность Caterpillar будет весьма эффективной; в этих сценариях мы прогнозируем увеличение коэффициента рентабельности компании. Мы понимаем, что так бывает нечасто, если речь идет о зрелых компаниях вроде CAT. Почему мы считаем это возможным в случае с CAT? В данной главе мы описали две из наиболее важных видимых причин: акцент Caterpillar на методике бережливого производства и ее приверженность качеству, выражающаяся в применении системы «шести сигм». При этом самые близкие к компании люди полагают, что наиболее убедительным подтверждением справедливости такого подхода служит внутренняя культура Caterpillar: весь персонал настроен на то, чтобы избавиться от любых ненужных расходов. Компания неустанно создавала историю собственной реорганизации, передислокации и переустройства, чтобы обеспечить увеличение доли прибыли и повысить рентабельность. Мы думаем, что она продолжит в том же духе.

Отлаживаем модель Caterpillar

Как мы неоднократно отмечали в этой книге, столь впечатляющим успехом Caterpillar обязана своей способности расширить масштаб собственной деятельности по всему миру, создать центры прибыли на уровне бизнес-подразделений и уникальную дилерскую сеть, предпринять ряд хорошо продуманных поглощений дополнительных компаний в растущих отраслях и умело спланировать работу в тяжелые периоды. Однако эти факторы как таковые не представляют собой ничего примечательного и не могут служить конкретным руководством к действию для тех, кто хотел бы создать еще одну великую фирму. В дополнение к выбору общих направлений было принято множество конкретных стратегических решений, которые в значительной мере способствовали созданию отрыва Caterpillar от фирм, занимавших аналогичное положение. Мы проанализируем несколько таких решений, что позволит получить более глубокое понимание источников успеха компании.

Пять наиболее важных стратегических решений, принятых Caterpillar в предыдущие десятилетия, включают: (1) грамотный выбор производимой продукции и мест ее изготовления; (2) акцент на назначение руководителей из числа собственных сотрудников, особенно на уровне президентов компаний, входящих в группу, и председателя совета директоров / генерального директора; (3) создание структуры Caterpillar Financial; (4) реализацию «Южной стратегии», как обычно называют практику размещения предприятий CAT внутри Соединенных Штатов, — хотя этот термин не используется и не одобряется компанией; и (5) постепенный переход от крупных заводов к небольшим.

Мы по очереди проанализируем каждое из этих решений, так как все они стали важными факторами создания конкурентного преимущества Caterpillar перед своими соперниками.

Выбирая, что делать (и чего не делать)

Каждая компания должна решить, в каких видах деятельности она будет специализироваться, и найти в себе силы отказаться от остальных. Однако определить эти виды деятельности не так легко, поскольку их набор может со временем меняться. В вопросах, касающихся роста и расширения, всегда присутствует определенный элемент романтики. В большинстве случаев рост — как посредством приобретения других фирм, так и через расширение товарного ассортимента — первоначально удостаивается хвалебных заголовков. Он создает впечатление, что компания находится в движении. Кроме того, даже самый недалекий руководитель знает о прямо пропорциональной связи между размером фирмы и зарплатой ее главы.

Существует почти непреодолимая тенденция для многих фирм к расширению своего товарного ассортимента. У некоторых это получается весьма успешно. McDonald’s, например, расширила свою продуктовую линейку в Америке, включив в нее такие предложения, как кофе, подающийся в кофейнях «Маккафе», сэндвич с яйцом «макэгг», куриное филе «чикен макнаггетс» и, в отдельных ресторанах, сэндвич с ребрышками «макриб». За пределами Соединенных Штатов компания предлагает «лаксе» в Финляндии, сэндвичи «чиз катсу» в Китае и «чикен маккарри» в Индии.

Общим признаком продуктовой экспансии McDonald’s является то, что она расширяет свое меню в рамках существующей модели производства и продаж. Новую продукцию компании продвигают ее вездесущие местные франшизные фирмы, число которых уже перевалило за 33 000. Компании нет надобности приобретать существенные материальные и интеллектуальные ресурсы для продвижения этих новых продуктов.

К началу 2020 г. McDonald’s продала более 300 млрд гамбургеров, однако ее прибыль для акционеров в 2020 г. составила минус пять процентов. Компания не всегда могла убедить инвесторов в состоятельности своей бизнес-модели.

В то же время McDonald’s решила, что другие фирмы лучше умеют выращивать и поставлять картофель, который является основой знаменитой картошки фри. Поэтому вместо вертикальной интеграции для получения незаменимого картофеля она предпочла заключить соглашение на огромную сумму с тремя привилегированными поставщиками. Смысл в том, что McDonald’s тщательно анализировала свои возможности и, определив сильные и слабые места, действовала соответственно.

Приведем еще один пример. Компания Canon с успехом добавила к своему основному ассортименту — фотокамерам — офисное оборудование. Как и McDonald’s, Canon смогла применить имеющиеся производственные и торговые ресурсы для выпуска новой продукции, использовав для этого многие свои традиционные навыки и преимущества.

Увы, не всегда все складывается так удачно. National Semiconductor потерпела фиаско, когда попробовала выпускать электронную бытовую технику, в которой использовались ее полупроводники. Hewlett-Packard очень удивилась, когда один из объектов ее приобретений — производитель программного обеспечения Autonomy Corporation — был обвинен в намеренном искажении данных, что заставило HP списать колоссальную сумму — $8,8 млрд.

Немногие генеральные директора или члены совета директоров могут похвастаться, что в их кабинете стоит магический шар. Еще меньше шансов найти такой шар, который давал бы готовые ответы. Более того, часто крупная организация принимает решение по продукции или по приобретению довольно долго, а на исправление ошибок, если предпринятый шаг оказывается неверным, и вовсе уходит масса времени. Тем временем упускаются шансы, финансовые показатели ухудшаются. Проще говоря, нелегко превратить компанию из 20-миллиардной в 40-миллиардную, а затем в 60-миллиардную, как это было в случае с Caterpillar. Чтобы все было сделано правильно, требуется большое количество талантливых людей, принимающих правильные решения. Приведенные выше примеры показывают, что многим компаниям не удается пройти это испытание.

Диверсификация продукции и бизнеса обеспечивает новые возможности для продаж, сглаживает колебания прибыли и сокращает риски. Наиболее успешные примеры диверсификации обычно подразумевают расширение, напрямую связанное с продуктовой линейкой либо с поглощением ключевых поставщиков. Среди поучительных примеров продуманного расширения товарного ассортимента — Coca-Cola, включившая в свое предложение диетическую колу, и Toyota, увеличившая свои масштабы посредством новых, более дорогих моделей автомобилей, таких как Lexus. Не столь удачные примеры — попытка Northrup Grumman перейти от самолетостроения к судостроению. Только на первый взгляд это казалось расширением товарного ассортимента: строительство самолетов и строительство морских судов — фундаментально разные сферы бизнеса. Exxon приобрела печальную известность тем, что недальновидно обратилась к производству электроники.

Какое отношение эти примеры имеют к Caterpillar? CAT старательно избегала крутых изменений в своем товарном ассортименте. Предложение нового продукта или услуги не только должно обещать прибыль, оно также должно быть напрямую связанным с деятельностью компании и служить дополнением к тому, что CAT уже производит. Классическим примером является приобретение Caterpillar в 1981 г. компании Solar — производителя промышленных газотурбинных установок. Этот шаг позволил CAT расширить диапазон мощности турбин, предлагаемых клиентам на рынке, который был ей хорошо знаком, но на котором у нее было минимальное присутствие. Поглощение также дало компании возможность осуществлять поставки на морской, газовый и нефтяной рынки, которые имеют большие перспективы для быстрого роста, чем экономика в целом. Сейчас Solar — главный генератор денежных средств для CAT, поскольку ее компрессорные установки широко используются на газопроводах, и аналитики предполагают, что CAT получает весьма приличную прибыль от этих продаж. Фанатичное распространение метода гидроразрыва пластов в Соединенных Штатах в последние годы заставляет лишний раз убедиться, что решение о поглощении Solar было на редкость прозорливым.

В двух словах, CAT хочет производить продукты и услуги, которые позволят ей расти быстрее, чем мировая экономика. Она считает, что может сделать это, если будет прикреплять свою эмблему на те отрасли мировой экономики, которым предначертано развиваться наиболее быстрыми темпами. В таких областях как строительство, горная добыча и двигателестроение она сосредоточилась на продуктах, которые приносят прибыль благодаря росту населения, стремительной урбанизации, повышению уровня доходов и внедрению экологически чистых двигателей. CAT стремится стать мировым лидером по поставкам техники, которая удовлетворит появляющиеся нужды. Но это еще не все. Следуя тезису Дона Файтса о том, что приобретенная потребителем техника представляет собой актив, который будет со временем приносить дополнительный доход, CAT и ее дилерская сеть хотят предоставлять сервисное обслуживание и комплектующие в течение всего срока службы этой техники.

Такой акцент на элементе бизнеса под названием ОРЭ (техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация), который сама Caterpillar именует «сажай, выращивай и собирай урожай», был тонким, но блестящим стратегическим решением компании. Оно выровняло поток выручки Caterpillar и помогло «привязать» к компании ее клиентскую базу. Финансовые рынки отметили эти тенденции с одобрением, что понизило стоимость капитала Caterpillar.

Многие фирмы тяжелой промышленности инвестировали значительные средства в восходящую вертикальную интеграцию: они приобрели многих из своих поставщиков производственных ресурсов. Так, сталелитейные фирмы приобрели компании по добыче железной руды, производители алюминия — поставщиков бокситов, а нефтяные компании выкупили нефтяные месторождения. Совсем недавно Delta Airlines сделала шаг, привлекший внимание общественности, — приобрела нефтеперерабатывающий завод, чтобы защититься от роста цен на авиационное топливо. Общей целью этих и других аналогичных действий является снижение степени неопределенности в отношении поставок производственных ресурсов, а также, возможно, установление выгодных внутрикорпоративных цен на сырье. В некоторых случаях могут также присутствовать мотивы борьбы с конкуренцией, поскольку контроль над поставками ресурсов в определенных ситуациях позволяет компании затруднить действия своих конкурентов или установить для них повышенную цену на эти ресурсы. Alcoa, например, занимала доминирующее положение в производстве бокситов (необходимых для выпуска алюминия) вплоть до Второй мировой войны и использовала эту сильную позицию как орудие усмирения своих конкурентов.

В целом, Caterpillar воздерживалась от восходящей вертикальной интеграции. Как и Apple, она не владеет многими из своих крупных поставщиков. Вместо этого, как мы уже рассказывали, CAT решила использовать фьючерсные рынки для хеджирования цен, по которым она платит за многие из производственных ресурсов, и стать лучшим другом для крупных поставщиков, откомандировав своих людей на предприятия производителей сырья. Помимо этого компания по возможности заключает договоры с множеством разнообразных источников снабжения и остается непреклонной в том, чтобы ее коллективные трудовые соглашения не ограничивали ее способность пользоваться любыми источниками необходимых производственных ресурсов по собственному усмотрению.

Это не значит, что Caterpillar никогда не занималась восходящей вертикальной интеграцией (дилерская сеть CAT представляет собой нисходящую вертикальную интеграцию). Примером может служить приобретение компанией фирмы, занимавшейся полной модернизацией и ранее бывшей поставщиком. Тем не менее Caterpillar всегда действовала осторожно при поглощении поставщиков. Она предпочитает тесно сотрудничать с поставщиками — вплоть до размещения своего персонала на их предприятиях. Это обусловлено четырьмя факторами. Во-первых, CAT может быть не уверена, что сможет выполнять работу поставщиков так же хорошо, как они сами. Во-вторых, производство широкого ассортимента ресурсов может отвлечь компанию от ее основной деятельности. В-третьих, в определенной мере CAT может заставить своих поставщиков частично разделять риски, связанные с поставками производственных ресурсов для CAT. В-четвертых, если CAT будет самостоятельно осуществлять всю поставку необходимого ей производственного ресурса (например, генераторов), это станет аналогом поставки ресурсов из единственного источника — а ведь именно такой системы она всегда старалась избегать, чтобы сохранить гибкость в принятии решений.

Caterpillar имеет выдающиеся показатели в том, что касается тщательного выбора «поля битвы» и осуществления шагов, необходимых для победы над конкурентами на этом «поле». Она редко тратит ресурсы на цели или задачи, которые, может, и кажутся интересными, но по сути своей являются отклонением от той миссии, которую она для себя определила. Как сказал нам Кент Адамс, возглавляющий Caterpillar Financial: «Мы не выпускаем холодильники!» Он имел в виду, что в последние годы простая рентабельность не была достаточной причиной для CAT, чтобы внедриться в какую-либо отрасль. Для этого компании требовалось нечто большее.

За последние двадцать лет (и чем ближе к сегодняшнему дню, тем отчетливее прослеживается эта тенденция) Caterpillar внедрила передовую программу по приобретению фирм, которые, по ее убеждению, удовлетворяют трем критериям: (1) приобретаемые фирмы тесно связаны с основными направлениями бизнеса CAT; (2) они способствуют тому, чтобы компания завоевала значительную долю рынка; и (3) они в кратчайшие сроки начинают приносить прибыль. Что касается рентабельности, то пороговая ставка доходности, приемлемая для CAT, обычно составляет 17% до уплаты налогов. Инвестиции, которые не гарантируют этого ожидаемого уровня рентабельности, обычно отклоняются.

Только в 2020 г. Caterpillar осуществила восемь серьезных поглощений, включая Electro-Motive Diesel (EMD) и немецкую MWM — изготовителя экологически чистых двигателей и источников энергопитания. Ее приобретения в 2020 г. увенчались поглощением Bucyrus — уважаемой фирмы, производителя горнодобывающего оборудования. Это позволило клиентам Caterpillar осуществлять все закупки в области горнодобывающего оборудования — как для открытых, так и подземных разработок полезных ископаемых — в одном месте. Позднее, в 2020 г., CAT получила официальное разрешение китайского правительства на поглощение ERA Mining Machinery.

Хотя некоторые первоначально бледнели при виде сумм, которые выплачивала Caterpillar за свои приобретения (она потратила $8,8 млрд на Bucyrus, которая, вероятно, сегодня не стоит так дорого), корпорация заслужила уважение за стратегический характер этих приобретений. Они позволили ей завоевать выгодное положение в растущих сегментах рынка (горнодобывающем, локомотивостроительном сегментах, в производстве экологически чистых двигателей и источников энергопитания). Чтобы профинансировать покупку Bucyrus, CAT должна была взять кредит на большую сумму, однако генеральный директор Даг Оберхел-ман, который всегда смотрел в будущее, считает, что эти стратегические приобретения позволят компании достичь новых постоянных темпов роста, превышающего среднемировой уровень. И, кроме того, процентные ставки были так низки, что компания смогла занять деньги на финансирование своих поглощений с минимальными потерями. Это была удачная возможность, которая могла больше не представиться в течение следующих десяти или более лет.

До своего приобретения Caterpillar компания Bucyrus получала, возможно, более чем 30%-ную прибыль от своей деятельности в области поставок запчастей и обслуживания. Теперь на вторичном рынке работают дилеры CAT. Пока не совсем понятно, как это изменит рентабельность данного вида деятельности. Ответ на этот вопрос имеет существенное значение, поскольку около 45% CAT в горнодобывающем бизнесе приходится на вторичный рынок.

На наш взгляд, Caterpillar переплатила при покупке Bucyrus, вероятно, намного большую сумму, чем готова была бы отдать любая другая фирма. Однако нам кажется, что поглощение Bucyrus еще будет считаться одним из лучших решений компании благодаря тому стратегическому положению, которое оно обеспечило CAT в горнодобывающей отрасли. Иногда здравое стратегическое мышление превалирует над краткосрочными финансовыми интересами.

Инвесторы и аналитики с Уолл-стрит в целом согласны с подходом Caterpillar, хотя некоторые высказывали опасения в том, что CAT, возможно, приобрела эти компании на пике международного экономического цикла, а не на его низшей точке. Эксперт Джоэл Тисс из BMO Capital Markets, который проанализировал деятельность компании за 15 лет, с энтузиазмом относится к CAT. Однако он обеспокоен тем, что ее стремительные приобретения дополнительных производственных мощностей в последние годы могут, по мере замедления темпов роста мировой экономики или даже его остановки, поставить ее в сложную ситуацию. По его словам, с Caterpillar в этом случае произойдет то же, что и с героем мультфильма «Веселые мелодии» Хитрым Койотом, который, со всего разбега добежав до края скалы, по инерции оказывается в воздухе. Другие аналитики, такие как Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners, считают, что в результате уровень запасов CAT может в определенной степени «раздуться».

В «лучшем из возможных миров» компании тщательно прогнозируют бизнес-циклы, принимают решения и осуществляют планирование, руководствуясь полученными данными. Ранее Caterpillar удавалось делать это относительно успешно, но поскольку ее выручка и прибыль были крайне чувствительны к перепадам бизнес-цикла, эффективность компании иногда по своей динамике соответствовала периодам бума или спада. Вряд ли имеет смысл рассуждать, являются ли выручка и доходы CAT чувствительными к бизнес-циклу: естественно, являются. Нет сомнений, что CAT — это цикличная фирма. Но в связи с этим неизбежно возникают два вопроса: (1) может ли компания точно прогнозировать пики и спады и использовать их с выгодой для себя? (2) В состоянии ли она быстро переходить от низшей точки спада к росту и должным образом восстанавливать уровень своей выручки и прибыли?

Негласной целью генеральных директоров Caterpillar в предыдущие десятилетия была диверсификация источников выручки и доходов компании. Ранее выручка и прибыль поступали прежде всего со строительных рынков. Еще в 2006 г. аналитики из компании Trefis подсчитали, что до 60% прибыли CAT получает от своих продаж и деятельности именно на этих рынках (CAT говорила о существенно более низких цифрах). К 2020 г., однако, Trefis Stock Analysts сообщила, что на строительство приходится всего 20,9% скорректированной EBITDA, что гораздо больше соответствует неофициальной оценке CAT.

В таблице 2 приводится оценка финансовой и рыночной доли Caterpillar по четырем основным сегментам. Можно заметить, что на горнодобывающую промышленность и системы энергоснабжения приходится около двух третей от расчетного дохода Caterpillar за 2020 г. и почти две трети расчетной скорректированной EBITDA за этот же год. При этом коэффициент прибыльности CAT выше, а ее доля на рынке больше в горнодобывающей промышленности и системах энергоснабжения по сравнению со строительными отраслями. Эти показатели отражают постепенную диверсификацию со смещением акцента с деятельности в области строительства в сторону поставок оборудования и услуг фирмам, занимающимся добычей природных ресурсов и энергетикой.

Таблица 2. Сравнительные показатели выручки, доли рынка, EBITDA, коэффициента рентабельности в основных сегментах Caterpillar (по оценке Trefis за 2020 г.; в $ млрд)

Среди четырех основных фронтов наступления Caterpillar больше всего в своей относительной значимости за последние годы потеряла строительная сфера, которая в международном масштабе имеет перспективы наименее динамичного роста. Выработка энергии, нефтяной и газовый бизнес и горнодобывающая отрасль — именно в указанном порядке — таят в себе более привлекательные возможности для роста. Во многом это происходит потому, что строительный рынок переполнен сильными конкурентами, тогда как в трех других областях существует меньшее число опытных соперников, способных к росту. В строительстве, например, есть двадцать или более серьезных конкурентов, тогда как в энергоснабжении количество важных игроков значительно меньше: Caterpillar, Cummins и финская Wartsila. Помимо этого, в Китае — на, возможно, крупнейшем рынке строительства в мире — CAT уступает таким компаниям, как Komatsu (Япония), Sany (Китай) и Zoomlion (Китай), занимающим большую долю рынка. Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, CAT придется приложить немало усилий.

И напротив, если верить Робу Вертхаймеру из Vertical Research Partners, доля Caterpillar на рынке в отраслях, связанных с нефтью и газом, может превосходить в Соединенных Штатах 50%. Главным словом здесь является слово «может», поскольку Caterpillar традиционно скупа на раскрытие данных о своих продажах и рыночной доле; авторы этой книги и аналитики могут давать только примерные оценки, так как CAT крайне неохотно сообщает подобную информацию.

Caterpillar Financial

Caterpillar имеет в своем составе структуру Caterpillar Financial — крайне успешное оружие корпорации, задача которого — обеспечивать финансирование дилеров и клиентов CAT по всему миру. Кент Адамс, президент Caterpillar Financial, говорит, что CAT Financial в настоящий момент имеет $31,5 млрд в активах, связанных с финансированием и лизинговыми соглашениями по всему миру, и что около 77% этого портфеля касается контрактов на сумму менее $100 000. У нее сейчас примерно 115 000 действующих клиентов.

В некотором смысле Caterpillar Financial играет ту же роль, что и дилерские центры CAT. Caterpillar Financial ежедневно поддерживает связь с клиентами компании и помогает удовлетворять их потребности. Адамс утверждает, что Caterpillar Financial связывается с клиентами CAT примерно 10 000 раз в день по вопросам цен и процентных ставок, утверждения кредитов, реквизитов кредита и кредитной документации, изменения условий кредитования и т. п.

Caterpillar Financial не производит оборудование или технику CAT, но из наших разговоров с клиентами становится очевидно, что она помогает совершать продажи. В конце концов, клиенты и дилеры обращаются к финансированию при помощи Caterpillar Financial по различным причинам, в том числе по рекомендации других клиентов, вследствие удачного предыдущего опыта, простоты ведения бизнеса и конкурентоспособных условий финансирования, которые предлагает компания.

Любая финансовая сделка, которую Caterpillar Financial заключает с клиентом или дилером, сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны соперничающих финансовых институтов, включая коммерческие банки. Caterpillar Financial работает совместно с дилерами CAT, предлагая потребителям конкурентоспособные финансовые варианты, позволяя им сравнить предложение CAT с предложениями Deere, Volvo, Case, Joy и Komatsu. Если потребитель уже решил приобрести продукцию CAT, он все равно еще может сравнить условия, предлагаемые Caterpillar Financial, с теми, которые выдвигают коммерческие банки, такие как Wells Fargo, BNP, Credit Suisse и Bank of America, а также крупные гибридные финансовые конкуренты вроде GE Capital.

Caterpillar Financial всегда концентрировала внимание на обслуживании клиентов Caterpillar. CAT не планировала создавать структуру, подобную GE Capital, чья финансовая деятельность постепенно распространилась за пределы круга клиентов GE. Как выразился Адамс: «Мы всегда занимались тем, что мы понимаем и в чем хороши. Мы не пошли по пути GE Capital, когда это казалось самым легким вариантом. Мы не видели в этом большого смысла. Наша задача — помогать своим клиентам приобретать продукцию CAT».

Поскольку Caterpillar Financial действует в глобальном масштабе и проводит тысячи финансовых сделок еженедельно, она должна быстро и эффективно работать с многочисленными иностранными валютами. Caterpillar Financial берет и предоставляет займы в местной валюте (это обязательное условие, если хочешь обслуживать местных потребителей), однако управляет своими валютными позициями по всему миру так, чтобы минимизировать уязвимость перед колебаниями валютных курсов. Она осмотрительно хеджирует свои валютные позиции с целью избежать влияния валютных курсов на баланс компании и снизить во-латильность уровня доходов. Caterpillar Financial часто получает прибыль от своих валютных операций, однако это не является ее самоцелью. Смысл ее деятельности заключается в том, чтобы помочь клиентам CAT в удовлетворении их финансовых потребностей.

Сведения, предоставленные Caterpillar в Комиссию по ценным бумагам и биржам, однозначно подтверждают, что Caterpillar Financial добилась успеха в своей кредитной деятельности. 31 декабря 2020 г. компания сообщила о $28,58 млрд непогашенной финансовой дебиторской задолженности ($19,89 млрд в отношении клиентов, $5,59 млрд — в отношении дилеров и $3,1 млрд дебиторской задолженности по товарам, приобретенным у Caterpillar). Только $513 млн из суммы этой дебиторской задолженности (1,8%) были квалифицированы как «необслуживаемые». Это удивительные показатели, которые могла повторить лишь малая доля корпораций, занимающих аналогичное положение на рынке.

Caterpillar Financial никогда не заставляют выдавать сомнительные кредиты или заключать непонятные финансовые соглашения просто для того, чтобы продать продукцию. Процесс утверждения кредита в Caterpillar Financial полностью независим от Caterpillar Inc. Например, именно Caterpillar Financial определяет остаточную стоимость техники, принадлежащей клиенту, который запрашивает финансирование, а не Caterpillar Inc. Местонахождение штаб-квартиры Caterpillar Financial — Нашвилл, штат Теннеси, — подчеркивает ее полуавтономный статус.

Преимущество инсайдера

История Caterpillar Financial иллюстрирует мировоззренческий подход CAT и других великих компаний: тщательно выбирай «поле боя», определи действия, имеющие важнейшее значение для успеха, и затем предпринимай шаги, необходимые для победы над конкурентами на этом «поле». Приблизьтесь к потребителю настолько, чтобы почувствовать его пульс. Не тратьте ресурсы на посторонние цели и задачи.

Южная стратегия?

Caterpillar отрицает, что следует «южной стратегии» при размещении новых предприятий в штатах, где не охваченные профсоюзом сотрудники имеют право на работу, — прежде всего на юге США. Компания в своей деятельности даже не употребляет этот термин. Тем не менее средства массовый информации, большие и малые, профсоюзы и аналитики в один голос утверждают, что компания, чтобы минимизировать проблемы в трудовых отношениях, сознательно размещает новые заводы в южных штатах, чьи законы позволяют работать, не будучи членом профсоюза. Среди самых разнообразных обозревателей, наклеивавших этот ярлык на деятельность Caterpillar, — газеты Southern Business and Development, Randle Report, Southern Auto Corridor, Triangle Business Journal, Business Journal и Wall Street Journal, сайт www.wikipedia.com, а также Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности.

Что представляет собой законодательство, дающее «право на работу»? В Соединенных Штатах существуют три основных модели контрактных отношений «профсоюз — руководство компании». Модель «открытого предприятия» подразумевает, что рабочие не обязаны состоять в профсоюзе и не должны платить взносы в пользу того или иного действующего профсоюза. Законы о «праве на работу» гарантируют подход по модели «открытого предприятия»; то есть работники вольны сами решать, хотят ли они вступить в профсоюз и платить профсоюзные взносы. Относительно новые заводы Caterpillar в таких штатах, как Каролина или Техас, являются открытыми предприятиями, и деятельность профсоюзов там минимальна.

«Представительское предприятие» имеет место там, где профсоюз завоевал право представлять рабочих на заводах, однако рабочие на таких заводах не обязаны вступать в профсоюз. Тем не менее при наличии представительского предприятия работники должны платить профсоюзные взносы и не могут бесплатно пользоваться защитой профсоюза.

Контрактный пункт, предусматривающий создание «закрытого предприятия», требует от рабочих, чтобы те вступали в тот или иной профсоюз, признанный в качестве стороны в переговорах по заключению коллективного трудового соглашения, и платили обязательные взносы в этот профсоюз. Коллективные трудовые договоры Caterpillar с профсоюзами в таких городах, как Орора, Декатур или Ист-Пеория в Иллинойсе, включают эти положения.

ленские взносы — это в определенном смысле материнское молоко для профсоюзного движения; постоянный поток выплат от своих членов позволяет профсоюзам укреплять свои позиции и реализовывать различные программы. Когда поток взносов прекращается, профсоюз испытывает проблемы. Практика показывает, что когда рабочие имеют возможность не вступать в профсоюз и не платить в него взносы, многие из них предпочитают делать именно так. Эта ситуация напрямую влияет на жизнеспособность любого профсоюза, если только в организации не применяется положение о представительском предприятии, поскольку в таком случае даже те, кто не является членом профсоюза, обязаны платить взносы.

Снижение влияния профсоюзов, обусловленное законами о «праве на работу», распространяется и на сферу политики. В течение как минимум полувека существовало крепкое партнерство между наиболее организованными профсоюзами и Демократической партией США. Между 2005 и 2020 гг. профсоюзы напрямую вложили в политику $1,1 млрд и потратили еще $2,2 млрд на политическую агитацию. Обычно более 90% этих средств уходило на поддержку Демократической партии. По свидетельству общенациональной организации AFL-CIO (Американская федерация труда — Конгресс промышленных профсоюзов), за этот период она выделила $282,4 млн на политические взносы и агитацию, а Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности, по собственной оценке, потратил $63,05 млн. Еще один крупный спонсор — Национальная ассоциация просвещения (NEA) — сообщила о $238,95 млн, потраченных на политическую и агитационную деятельность. Вследствие этого AFL-CIO, UAW и NEA имеют серьезное политическое влияние благодаря контролируемым ими средствам на политические цели и своей способности заставить членов профсоюзов работать на предвыборную агитацию в период избирательной кампании.

Использование профсоюзных взносов в политических целях:

в ряде своих решений Верховный суд США постановил, что там, где существуют представительские предприятия, профсоюзы должны предоставлять рабочим — не членам профсоюза возможность отказаться от того, чтобы та или иная часть их взносов уходила на политические цели. Это стало ударом по политическому могуществу профсоюзов.

Раньше политические взносы профсоюзов приносили ощутимую отдачу и обычно служили гарантией серьезной поддержки приоритетных целей профсоюзов со стороны избранных чиновников от Демократической партии. Особенно ярко это проявлялось в отношении государственных служащих, чьи зарплаты, пособия и пенсии напрямую определяются теми же избранными чиновниками, которые получали финансовую поддержку от профсоюзных организаций. Во многих случаях эти законодатели также являются членами профсоюзов госслужащих. Возможность для возникновения конфликта интересов очевидна.

После того как штат Мичиган принял вызвавшее споры законодательство о «праве на работу» в декабре 2020 г., Wall Street Journal опубликовала статью под названием «Законодательство несущественно скажется на зарплатах», где утверждалось, что доказательства последствий для оплаты труда были, со статистической точки зрения, неубедительны. Эту оценку доказательств можно отчасти списать на редакционную позицию газеты, но она во многом обоснованна, учитывая приведенные в статье многочисленные аргументы.

В результате в так называемых синих штатах, голосующих преимущественно за демократов, — Нью-Йорке, Иллинойсе, Калифорнии и не только — установились симбиотические отношения между профсоюзными организациями и Демократической партией. «Наши отношения характеризуются как «услуга за услугу», — признался нам один чиновник, который просил не называть его имени. — Они [профсоюзы] обеспечивают нас взносами и рабочей силой на предвыборную кампанию, а мы заботимся об их зарплатах и пенсиях». Однако это касается не только зарплат и пособий. Существует и множество других вопросов, требующих решения, например, нужно ли проводить тайное голосование по кандидатурам профсоюзных представителей, в какой мере профсоюзы должны раскрывать размеры своих расходов, как следует реагировать на обвинения в неправомерных действиях предпринимателей в трудовых отношениях, каковы должны быть условия труда?

Законы о «праве на работу» — это однозначная угроза только что описанной симбиотической политико-финансовой модели, особенно когда речь идет о госслужащих. Если поток политических взносов со стороны профсоюзов в пользу избранных чиновников иссякнет, эти чиновники уже с меньшей долей вероятности будут поддерживать цели профсоюзов и скорее потерпят поражение в день выборов. В результате, как утверждают профсоюзные лидеры, произойдет стагнация зарплат и пособий работников.

Обычно зарплаты рабочих в штатах с «правом на работу» несколько ниже. В 2020 г. работники частного сектора в таких штатах получали в среднем чуть больше $738 в неделю, при том что такие же рабочие в других штатах еженедельно зарабатывали около $808. Caterpillar воспользовалась преимуществом этой ситуации. Согласно публикации в Peoria Journal-Star, когда компания частично перенесла производство со своего завода в Моссвилле, штат Иллинойс, на новый завод в Техасе, средний оклад ее производственного персонала снизился с примерно $17 в час до около $10. Однако площадка в Техасе была более выгодной и еще в одном отношении: она позволила CAT снизить расходы, которые компания несла в связи с транспортировкой крупногабаритных заготовок из Мексики в Соединенные Штаты.

Следует отметить, что уровень безработицы также обычно ниже в штатах с «правом на работу». Некоторые на основании этих сведений об уровне зарплат и занятости выводят элементарное правило: законодательство о «праве на работу» приводит к снижению зарплат, но повышает количество рабочих мест. Однако мы призываем не торопиться с выводами. В конкретном штате многие другие факторы (например, налоговые ставки) могут оказывать большее влияние на зарплаты и занятость, чем его статус в отношении «права на работу».

Многие уважаемые исследователи в сфере экономики пытались учесть целый ряд факторов (местоположение, налоговые ставки, инфраструктурные инвестиции и предлагаемые льготы), которые могут влиять на уровень зарплат в том или ином штате помимо его статуса касательно законодательства о «праве на работу». В результате анализа они обычно приходили к заключению, что зарплаты в штатах с «правом на работу» немного ниже (при прочих постоянных факторах), но общий уровень занятости в них выше. Чего нельзя отрицать, так это того, что экономика и уровень занятости в штатах с «правом на работу» росли, как мы покажем ниже, намного стремительнее, чем в других штатах. Тем не менее пока не до конца понятно, почему так происходит и какую роль в этом росте играют законы о «праве на работу».

Каким бы ни было влияние законодательства о «праве на работу» на уровень заработной платы и занятости, мало кто спорит с утверждением, что это законодательство серьезно ослабило позиции и политическое влияние профсоюзов. Это произошло по той причине, что законы о «праве на работу» сокрушили финансовую модель профсоюзов.

Получив право выбора, многие рабочие решают не вступать профсоюз и не платить членские взносы. В 1992 г. в штате Вашингтон была принята система «защиты зарплаты», подразумевавшая, что муниципальные работники должны ежегодно давать письменное согласие, прежде чем профсоюз сможет собрать с них деньги на политические цели. Количество учителей в государственных школах, готовых перечислять эту часть своих взносов, тут же сократилось с 82 до 11%. Caterpillar, равно как и многие другие работодатели в штатах с «правом на работу», убеждена: наличие большого числа неплательщиков взносов явно свидетельствует о том, что профсоюзы не предоставляют преимуществ, эквивалентных взимаемым ими суммам. Сторонники профсоюзов в ответ сурово осуждают рабочих-неплательщиков, не вступающих в профсоюз. С их точки зрения, профсоюз существует и ведет переговоры во благо всех работников, и все работники получают от этого выгоду, но неплательщики не отчисляют взносы на поддержку этой деятельности.

Нет ничего удивительного в том, что чиновники от профсоюзов, как выразилась New York Times, «страшатся распространения законов о «праве на труд» и склонны рассматривать их как угрозу своему существованию. Доказательством тому может служить заявление Рэнди Вайнгартена, президента Американской федерации учителей: «Для них хороши любые средства. Мы видим, как они используют бюджетный кризис, чтобы попытаться заглушить голос работников и исключить любую возможность того, чтобы сотрудники могли объединить усилия каким бы то ни было образом».

Такой взгляд на ситуацию нельзя назвать новым. Еще в 1996 г. Джордж Боуз, профсоюзный деятель из UAW-974 (Ист-Пеория, штат Иллинойс), пожаловался на Caterpillar: «Они уже многие годы продвигают свою «южную стратегию» .. .и до сих пор стремятся как можно быстрее обрести независимость от нас». Wall Street Journal, похоже, согласилась с этой точкой зрения, когда в 2020 г. заметила, что чрезмерно обременительные трудовые соглашения «поспособствовали краху американской сталелитейной промышленности и привели General Motors и Chrysler к банкротству .Чтобы избежать подобной судьбы, Caterpillar задействовала больше рабочей силы, не охваченной профсоюзами, в таких местах, как Арканзас и Техас».

Как бы эту стратегию ни называли, факт остается фактом: Caterpillar разместила множество новых производственных площадок в южных штатах, где сотрудники, не являющиеся членами профсоюза, имеют «право на работу». В ноябре 2020 г. газета Southern Auto Corridor News почти мимоходом заметила, что «в феврале Caterpillar продолжила действовать, следуя «южной стратегии»: промышленный гигант со штаб-квартирой в Иллинойсе выбрал Атенс, штат Джорджия, в качестве места постройки нового крупного завода. В последние годы CAT разместила заводы в Уинстон-Сейлеме, Литл-Роке, Виктории, штат Техас, Сегине, штат Техас, и во многих других местах на юге страны».

Рисунок 2 показывает распределение производственных мощностей Caterpillar в Соединенных Штатах в 1962 г., а рисунок 3 — распределение на 2020 г. В 1962 г. CAT не располагала производственными предприятиями в бывшей Конфедерации, а в 2020 г. их было уже больше десятка. Сознательно или нет, но Caterpillar с успехом захватила штаты с «правом на работу» и юг страны в целом.

Рисунок 2. Расположение производственных предприятий Caterpillar в Соединенных Штатах, 1962 г.
Источник: Ежегодный отчет Caterpillar за 1962 г.

Тому есть экономические причины. Во-первых, заводы Caterpillar на юге и расположенные там же поставщики CAT реже имеют дело с остановкой работы и забастовками. И хотя общее число случаев остановки работы в последние годы сократилось по всей стране, в крупных фирмах в штатах с «правом на работу» они, за редкими исключениями, не происходят вовсе. Бюро статистики труда сообщало, что в 2020 г. в Соединенных Штатах произошло в общей сложности 19 случаев остановки работы, в которых принимали участие от тысячи и более работников. Штаб-квартира ни одной из фирм, в которых они имели место, не находилась в штате с «правом на работу», и только у одной организации (Национальная футбольная лига) были филиалы в таких штатах.

Рисунок 3. Расположение производственных предприятий Caterpillar в Соединенных Штатах, 2020 г.
Источник: Ежегодный отчет Caterpillar за 2020 г.

На рисунке 4 можно видеть процент работников, являющихся членами профсоюза, в каждом из штатов. Очевидно, что Caterpillar склонна размещать свои новые заводы в штатах, где организованное профсоюзное движение не имеет сильных позиций. В этих местах количество остановок работы и забастовок минимально.

Рисунок 4. Процент работников, вступивших в профсоюз, в различных штатах
Источник: Таблица 5 в «Членство наемных работников в профсоюзах с разбивкой по штатам» (Union Affiliation of Employed Wage and Salary Workers by State), Бюро статистики труда, www.bls.gov/news.release/union2.t05.htm

Во-вторых, стоимость производства (включая рабочую силу) в штатах с «правом на работу» обычно ниже. Приблизительную оценку объема этих издержек отражает индекс потребительских цен для городских потребителей (CPI-U). По данным Бюро статистики труда, в октябре 2020 г. CPI-U был равен 231,317 в целом по США и только 224,504 по южному региону. Для сравнения: CPI-U по северо-восточному региону составил 247,564, что примерно на 10% больше, чем на юге. Хотя решения по размещению предприятий компании в конечном счете обусловлены многими переменными, производственные издержки играют среди них весьма важную роль. Рационально мыслящие компании обращают внимание на различия в этих показателях.

В-третьих, как следует из таблицы 3, экономический рост в штатах с «правом на работу» — по какой бы то ни было совокупности причин — происходит более высокими темпами. Между 2000 и 2020 гг. в таких штатах появились 3,6 млн новых рабочих мест, тогда как в других в общей сложности 900 000 человек потеряли работу.

Таблица 4. Сравнительные показатели экономического роста и доходов в штатах с «правом на работу» и остальных штатах, в %

Только в 2020 г. чистая внутренняя иммиграция в штаты с «правом на работу» из других штатов составила 364 000 человек. По тем же причинам, по каким Caterpillar размещала свои предприятия на быстрорастущих мировых рынках, например в Бразилии и Китае, она чаще открывала производство в США в штатах, где рынки и население росли более активно. Это важный фактор с точки зрения долгосрочного развития — вне зависимости от того, заинтересована ли компания в наличии законодательства о «праве на работу».

В-четвертых, штаты с «правом на работу» обычно предлагают перспективным работодателям, желающим разместить свои предприятия на их территории, более привлекательное финансовое стимулирование, а также довольно низкие налоговые ставки на долгий срок. Одним из штатов, где CAT с большим успехом воспользовалась финансовой поддержкой со стороны штата, была Северная Каролина.

В период между 2008 и 2020 гг. компания получила от этого штата льготы на сумму $87,9 млн, предназначенные для ее завода в Уинстон-Сейлеме стоимостью $426 млн по выпуску мостов в сборке для горнодобывающего оборудования, а также призванные помочь ей в расширении производственных мощностей в Клейтоне. Помимо этого CAT удачно договорилась о материальном стимулировании в Джорджии, где ее новый завод рядом с городом Атенс получит финансовую поддержку в размере $78,2 млн.

Хотя Техас является бесспорным лидером во всем, что касается стимулирования экономического развития, Caterpillar весьма скромно пользуется его щедрой поддержкой. В декабре 2020 г. New York Times сообщила, что Техас ежегодно тратит $19,1 млрд в рамках программ материального стимулирования (то есть целых $759 на душу населения). New York Times утверждает, что CAT получила лишь $10,8 млн на поддержку своей деятельности в Сегине и Виктории.

Caterpillar крайне скептически относится к качеству экономического климата в Иллинойсе — штате, где расположена ее штаб-квартира. Генеральный директор Даг Оберхелман неоднократно с осуждением отзывался о налоговой политике, законодательстве об оплате труда рабочих и перебоях в выплате пенсий госслужащим на родине Линкольна. По данным New York Times, Иллинойс тратит $1,51 млрд в год на стимулирование экономического развития. Однако в списке ста основных получателей этих средств Caterpillar, начиная с 2007 г., не фигурирует — и это несмотря на то, что CAT является пятым по размеру работодателем в частном секторе в Иллинойсе (на декабрь 2020 г. у CAT в этом штате работали 26 000 сотрудников), и невзирая на тот факт, что компания все чаще решает размещать новое производство в других штатах.

Обсуждение воздействия законов о «праве на работу» на ситуацию в США часто сопряжено с разногласиями. В рубрике «Проверяем факты» газета Washington Post присвоила двух «Пиноккио» (из четырех возможных) кандидату в президенты Митту Ромни, который обратил внимание на то, что рост числа рабочих мест в штатах с «правом на работу» за прошедшее десятилетие превзошел таковой в других штатах. Washington Post пришла к выводу, что с фактической точки зрения это заявление соответствует действительности, однако вводит избирателей в заблуждение и заслужило значки «Пиноккио», потому что помимо статуса «права на работу» на рост занятости могли оказать влияние множество иных факторов. Заявление Ромни и реакция газеты подчеркнули политизированный характер дискуссий о законодательстве о «праве на работу».

Можно задать резонный вопрос: а не достигли ли споры между Caterpillar и политической властью, принадлежащей в Иллинойсе Демократической партии, тупика? В 2020 г., когда губернатор Пат Куинн выделил деньги для работников, бастовавших против CAT, генеральный директор CAT Даг Оберхелман демонстративно заявил в присутствии членов Экономического клуба Чикаго: «Я бываю в разных штатах, и везде меня спрашивают: «Даг, что ты вообще делаешь в Иллинойсе?»». Раздражение Оберхелмана отчасти было вызвано тем, что в последние годы штат Иллинойс предоставил финансовую помощь Sears в размере $161 млн, Google — $100 млн и Archer-Daniels-Midland — $87,5 млн, а Caterpillar не дал ни цента.

Не приходится сомневаться, что Caterpillar призывала штат Иллинойс принять политику, которую считала более благоприятной для бизнеса. Общепризнано, что экономика этого штата находится в плачевном состоянии, а сам он имеет рекордные показатели по стране по числу бывших губернаторов, попавших в тюрьму. Политическая система штата часто оказывается неработоспособной. В скором времени эта ситуация может исключить возможность любого финансового решения, которое не приведет к еще большему снижению привлекательности Иллинойса для перспективных работодателей.

Caterpillar ответила на политические и экономические проблемы в Иллинойсе по принципу кнута и пряника. Она инвестировала более $500 млн в модернизацию своего производства в Ист-Пеории и в октябре 2020 г. открыла в Пеории демонстрационный центр под названием Caterpillar Visitors Center стоимостью $37 млн. Центр, расположенный на берегу реки, стал частью более крупного городского проекта музейного развития, в который CAT вложила дополнительно $15 млн. Это приятные экономические плюсы для штата Иллинойс и Пеории, хотя ни штат, ни город не должны сомневаться в том, что принятые решения были тщательно просчитаны CAT, педантично проанализировавшей и альтернативные варианты.

В то же время Caterpillar продолжала указывать на недостатки экономического климата в Иллинойсе, как будто говорила: «Мы могли бы сделать гораздо больше, если бы вы только изменили свою политику». Компания редко упускает возможность озвучить свою позицию органам власти на том или ином уровне.

Пятая причина, по которой перемещение производства в штаты с «правом на работу» имеет смысл для корпораций, — это то, что готовность компаний вроде Caterpillar открывать производственные площадки в южных штатах заставляет профсоюзы, с которыми фирмы имеют дело в других штатах, волей-неволей становиться более «дисциплинированными». Наши беседы с профсоюзными лидерами показывают, что они достаточно хорошо понимают эту тенденцию и что она повлияла на их поведение. В случае с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности количество его членов по стране упало до 381 000 к декабрю 2020 г., что составило всего треть от их числа, зарегистрированного 35 лет назад. Какую бы стратегию ни проводил UAW в последние годы, назвать ее успешной можно только с большой натяжкой.

В-шестых, политическая поддержка Caterpillar возросла тогда, когда компания распространила свою производственную и дистрибьюторскую сеть на большее количество штатов. Это ни в коем случае больше не иллинойсская фирма; теперь она способна получать политическую поддержку по всей стране. Рисунок 3 наводит на мысль о том, что CAT может рассчитывать на благосклонное внимание со стороны многих губернаторов и законодателей, поскольку предприятия Caterpillar теперь располагаются в их штатах. Это географическое «распыление» производства и продаж укрепило способность CAT провоцировать конкуренцию между штатами за внимание Caterpillar. Критики замечают, что настраивание одного штата против другого с целью заполучить экономическую поддержку напоминает поведение, которое компания ранее сочла предосудительным: вспомните типовые коллективные договоры, навязываемые Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Поощрение конкуренции между городами и штатами за благосклонность компании стало важной, хотя и негласной уловкой CAT.

преимущество инсайдера

Хотя это не нравится некоторым критикам, штаты с «правом на работу» обладают многими привлекательными преимуществами для таких фирм, как Caterpillar. Слабое влияние организованных профсоюзных организаций лишь отчасти объясняет притягательность этих штатов, в которых рынки растут более высокими темпами, а налоговый и нормативно-правовой климат в целом более благоприятны. Дальновидные фирмы учитывают такие факторы.

Итак, у Caterpillar множество различных причин для географической диверсификации своего присутствия в Соединенных Штатах. Caterpillar не единственный производитель, заметивший эти преимущества и воспользовавшийся ими. Американские предприятия автомобильной промышленности в последние несколько десятилетий все активнее обосновывались на юге страны; так же поступали и представители целого ряда других отраслей — от сталелитейной до самолетостроительной.

Некоторые ошибочно считают штатами с «правом на работу» 11 штатов бывшей Конфедерации. Действительно, все 11 бывших штатов Конфедерации имеют законы о «праве на работу», однако такие же законы действуют еще в 13-и штатах, в том числе в Индиане (на февраль 2020 г.), Мичигане (на декабрь 2020 г.), Айове, Канзасе и Аризоне. Поэтому подход CAT можно более точно охарактеризовать не как «южную стратегию», а как политику, при которой компания отдает предпочтение штатам с «правом на работу», в какой бы части страны они ни находились. Эти штаты растут быстрее, чем другие, и компания старается не иметь дела с профсоюзами, если такая возможность существует.

Уменьшение размеров предприятий

Независимо от того, придерживалась CAT «южной стратегии» или нет, в последние годы она открывала производственные и сборочные предприятия небольшого и среднего размеров прежде всего в штатах с «правом на работу», таких как Арканзас, Джорджия, Миссисипи, Северная Каролина, Южная Каролина, Теннеси и Техас. CAT утверждает, что оптимальное число работников на ее заводе должно составлять от 500 до 1500 человек, — этот показатель существенно отличается от традиционно высокого уровня занятости на крупных заводах компании в таких городах, как Орора, Декатур и Ист-Пеория, расположенных на территории Иллинойса. В таблице 4 представлена информация о занятости на четырех производственных предприятиях, которые компания открыла на юге страны за последние годы. На крупнейших из них (в Сегине, штат Техас, и Атенсе, штат Джорджия) работают не более 1400 человек.

Таблица 4. Уровень занятости на четырех новых производственных предприятиях Caterpillar

Традиционно компании вроде Caterpillar, работающие в сфере тяжелой промышленности, вкладывали в заводы огромные суммы; считалось, что они будут получать существенную экономию от масштаба по мере увеличения объема производства. Однако CAT утверждает, что менее крупными заводами легче управлять, поскольку руководители могут ежедневно видеться с работниками, к тому же некрупные заводы позволяют компании сосредоточиться на небольшом количестве видов продукции и процессов. Руководители компании полагают, что более «интимная» атмосфера повышает и производительность, и трудовую дисциплину. Конечно, это также означает, что небольшие заводы обычно не в состоянии выпускать крупную технику CAT (например, тракторы D9, D10 и D11) из-за капиталоемкого характера такого производства. CAT всегда выпускала эти мощные тракторы только в Ист-Пеории, штат Иллинойс.

Дополнительным преимуществом для Caterpillar является то, что небольшие размеры снижают чувствительность компании к возможным простоям производства. Какова бы ни была причина простоя — трудовые споры, погодные условия или перебои в поставке производственных ресурсов, — поводов для беспокойства у CAT станет меньше, если она сможет рассчитывать на множество некрупных предприятий, и некоторые из них будут выполнять аналогичные задачи. Это еще раз подчеркивает стремление Caterpillar к гибкости. Она не хочет зависеть от местных условий труда, плохой погоды или сложностей с поставками материалов. Кроме того, если CAT решит, что необходимо ограничить или прекратить производство конкретного вида продукции или даже навсегда уйти с рынка, ей будет легче всего осуществить это при наличии небольших предприятий, представляющих более узкий ассортимент продукции и услуг. В таком случае негативные последствия для всех заинтересованных сторон будут минимизированы. Этот урок выучили многие фирмы международного уровня.

Профсоюзные лидеры со злобой взирают на все более очевидную склонность Caterpillar к строительству некрупных заводов, поскольку понимают, что это существенно снижает влияние профсоюзов и рабочих, одновременно укрепляя позиции компании (и не только на конкретном предприятии). Кроме того, чиновники от политики и экономики, которые всеми силами стремятся убедить Caterpillar, что она должна строить заводы именно в их штате, вскоре начинают смотреть на ситуацию иначе. Со временем они понимают, что для компании гораздо легче снизить уровень производства на небольшом предприятии или даже закрыть его, чем в случае с крупным заводом, выпускающим множество различных видов продукции и, возможно, являющимся важнейшим и незаменимым звеном в общей производственной цепи Caterpillar. Таким образом, некрупные предприятия ослабляют местное и региональное экономическое влияние — как позитивное, так и негативное — на Caterpillar.

Преимущество инсайдера

Великие фирмы вроде Caterpillar дорожат своей гибкостью. Они всеми силами стараются избегать зависимости от единственного источника поставки производственных ресурсов, проблем с профсоюзами, неожиданных погодных условий, местных политиков, с которыми бывает сложно иметь дело, и любых иных факторов, ограничивающих их выбор.

Президент рекрутингового портала Superjob Алексей Захаров

Алексей Захаров

Алексей Захаров — о рентабельности сайтов по поиску работы, о том, как зарабатывает Superjob.ru и кто его конкуренты, какие профессии сейчас востребованы в IT и что нужно сделать государству на рынке труда.

Интервью с гостем:
— Что изменилось на рынке труда за последние два года?
«Если еще недавно ежегодно в стране появлялся миллион молодых специалистов, то скоро эта цифра может упасть до 300 тысяч».
— Финансовые показатели Superjob. Кто владеет компанией?
— Чем менеджер-акционер лучше наемного менеджера?
— Почему президенту портала по поиску работы не понравилось заниматься рекрутингом?
— Кому по силам конкурировать с Superjob? Планы компании на ближайшие годы.
— Кого оказалось сложнее убедить сделать платным то, что раньше было даром: команду сервиса или клиентов?
— Почему Superjob мало заметен в социальных сетях?
— Что государство должно сделать для рынка труда? «Мне странно слышать, что у нас недостаток рабочей силы и надо ввезти дополнительно 10 млн мигрантов. Государство должно ограничить приток неквалифицированной рабочей силы, а специалистам высокого класса из-за рубежа предоставить наиболее комфортные условия».

Благодарим за поддержку Forbes.ru.

Спонсор выпуска — «Телфин». До 21 сентября он проводит призовую акцию, подробности — на сайте компании

Наш дочерний образовательный проект — «Нетология».

М.СПИРИДОНОВ: Добрый день, коллеги. Сегодня 15 сентября 2020 года. Вы слушаете 115-й выпуск программы «Рунетология». Меня зовут Максим Спиридонов. По традиции мы благодарим за информационную поддержку программы деловой сайт Forbes.ru. Спонсор выпуска — компания «Телфин» с её новым сервисом для ведущих бизнес в интернете — «Телфин.Стартап». Это прямой телефонный номер в Москве, Санкт-Петербурге, а также других городах России и мира, звонки на который можно перенаправлять на мобильный, стационарный телефон или автоответчик по заданному вами расписанию. «Телфин.Стартап» позволяет создать виртуальный офис, организовать бизнес-телефонию без привязки к конкретному адресу, наладить конференц-связь, сохранить номер при переезде, не потерять ни одного звонка и сэкономить. В настоящее время «Телфин.Стартап» проводит специальную акцию с призами — iPhone 4 и пять годовых подписок на «Телфин.Стартап». Cсылку на информацию об условиях акции вы найдете в анонсе этого выпуска. Сегодняшний выпуск несколько необычен. Где-то полгода назад мы стали задумываться о том, не заканчиваются ли у нас гости, не пора ли постепенно закрывать программу. Вскоре стало понятно, что это не так, жизнь приносит новые подарки, рождаются новые проекты, появляются новые руководители. На пару лет нам хватит гостей, даже в том еженедельном режиме, в котором мы выходим сейчас. Однако, отдельные выпуски – те, что были в самом начале программы (2-2,5 года назад), хотелось бы повторить, чтобы на базе набранного опыта и аудитории снова пообщаться с выросшими проектами и вспомнить о том, что является для человека путем в карьеру, а для проекта – этапом становления. Этот выпуск будет первым в таком режиме. Мы будем делать их нечасто, раз в месяц-полтора, может быть, даже реже. Отдельные свойства “особого русского” пути наблюдались у кириллического сегмента интернета с самых первых лет развития. В последние 2-3 года стало окончательно ясно, что Рунет идет своим путем, не критически, но заметно отличающимся от путей, которыми следуют большинство стран мира. Главный поисковик у нас национальный, самые массовые социальные сети тоже. Во многих сегментах глобальной сети у нас лидируют свои, локальные разработки, в том числе и в таком нужном и, кстати, денежном деле, как сайты по поиску работы. Мировые порталы-лидеры даже толком не пытались побороться с местными лидерами. Одним из главных игроков этого рынка в Рунете является сайт Superjob. И сегодня я беседую с президентом этого кадрового портала – Алексеем Захаровым. Алексей, добрый день.

М.СПИРИДОНОВ: Ты согласен с тем, что сайты по поиску работы – одна из самых рентабельных ниш интернет-бизнеса?

А.ЗАХАРОВ: Мне сложно говорить про другие ниши, но наша ниша вполне рентабельна.

А.ЗАХАРОВ: Я думаю, что сверхрентабельна. Если кто-то знает понятие «Ebitda», то у нас она по этому году под 80%.

М.СПИРИДОНОВ: Думаю, что те, кто, читают нас в Forbes, знают. Начнем с досье нашего гостя и продолжим разговором о его карьере и становлении проекта.

М.СПИРИДОНОВ: Мы на редакционном совещании думали, как так получилось, что ты, закончив такой престижный вуз, не пошел дальше по профессии. Я думаю, что у тебя были интересные перспективы.

А.ЗАХАРОВ: На самом деле, я пошел по профессии. В 1992 году я попал на работу в Московские новости. Тогда это были те самые Московские новости с миллионными тиражами – самые влиятельные СМИ в стране, где работали самые известные и талантливые журналисты, и я попал в этот коллектив. Тогда еще никто не знал, что такое интернет. Мне, как молодому сотруднику, дали задание – я должен был разобраться, что такое интернет. Я до сих пор благополучно разбираюсь.

М.СПИРИДОНОВ: Ты пошел туда работать во время учебы?

А.ЗАХАРОВ: Да, там был отдел эксклюзивной информации, это был отдельный проект. У нас у первых было подключение к интернету среди редакции, и мы разбирались, что это такое, как это работает. В 1992 году наш бюллетень успешно продавали на Западе через интернет, через электронную подписку.

М.СПИРИДОНОВ: Были большие объемы продаж?

А.ЗАХАРОВ: Они были достаточными. Само по себе издание было дорогим, подписка на него стоила от 1000 до 3000 долларов в год в зависимости от типа подписки. В России было 100 подписчиков, через интернет я лично нашел десяток подписчиков на Западе.

М.СПИРИДОНОВ: Иными словами, к окончанию вуза ты решил пойти в этом направлении?

А.ЗАХАРОВ: Я уже тогда сделал первый сайт. Есть организация «Центр политических исследований России», которая выросла из Московских новостей. У этой организации был сайт, который я своими собственными руками собрал, на этом сайте было всё население интернета, и не только русскоязычного. Тогда в русскоязычном интернете было 10 сайтов, один из которых был мой. Во всем остальном мире тоже было не так много сайтов, на которые можно было бы пойти, поэтому все, кто регулярно ходили в интернет, на все сайты попадали, в том числе и российские. Их число исчислялось не тысячами, было 300-400 сайтов, половина из которых порнографические.

М.СПИРИДОНОВ: Ты занимался кадровым бизнесом еще до появления сайта Superjob?

А.ЗАХАРОВ: Нет, у нас была разработческая компания, мы работали для веба. Мы были широко известны в узких кругах, у нас были серьезные проекты. Всё было хорошо, интересно, мы находились в одном здании с агентством «Контакт», и у нас появился совместный проект, который мы планировали развивать. Он был назван Superjob. Мы давали технологическую экспертизу, а агентство «Контакт» — идеологическую экспертизу. Полгода мы пытались работать вместе. С одной стороны, всё развивалось хорошо, сайт рос. С другой стороны, хозяина у него не было. В какой-то момент мы решили, что должен был один хозяин, и поскольку мы рекрутингом не занимались, мы предложили агентству «Контакт» выкупить у нас права на Superjob, а мы бы просто поддерживали его и занимались своим бизнесом. Мы предлагали продать его им за 3 или 5 тысяч долларов. Агентство «Контакт» подумало и решило, что интернет не укладывается в их стратегию, интернет был им не очень понятен, и они сказали, что проект им не нужен. Так нам и пришлось заняться изучением рекрутинга. Полгода мы вкладывали какие-то ресурсы в развитие сайта, он стал практически самым посещаемым рекрутинговым сайтом на тот момент, хотя в сравнении с сегодняшним днем эта посещаемость – ни о чем. Тогда было 5 тысяч посетителей в день, и это было очень круто.

М.СПИРИДОНОВ: Это было в 2001 году?

А.ЗАХАРОВ: Да, для того времени это было много. Сейчас хорошая группа Вконтакте или на Facebook в день имеет подобную посещаемость, и никого это не удивляет.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошая группа имеет даже большую посещаемость.

А.ЗАХАРОВ: Тогда интернет был меньше, людей было меньше, и посещаемость в 5-10 тысяч посетителей в день считалась очень хорошей. К нам тогда пришли товарищи из одного известного инвестфонда и предложили продать им кусочек Superjob. Они сказали, что миллион они нам не дадут, но 200-300 тысяч за 15% готовы дать, и тут нам стало интересно, что же мы такое сделали, раз нам предлагают такие деньги. Мы даже представить себе не могли, что Superjob столько стоит, потому что буквально за полгода до этого предложения мы планировали продать всё это за 3 тысячи долларов.

М.СПИРИДОНОВ: Кто первый начал брать деньги с пользователей?

А.ЗАХАРОВ: С 1 января 2003 года мы начали брать деньги с пользователей. Это была очень простая история. После того как к нам пришел тот самый инвестфонд, мы начали разговаривать с другими инвесткомпаниями, и вроде всем было интересно купить кусочек Superjob, а потом упал Nasdaq, и все перестали покупать что-либо. Superjob требовал всё больше и больше ресурсов, а зарабатывать на баннерах у нас не получалось. Никто их не хотел покупать, и мы думали, как на это можно заработать, потому что посещаемость и популярность продолжали расти. Рассуждая стандартным способом, мы подумали, что у нас есть витрина, к которой надо пристегнуть интернет-магазин. Мы решили открыть кадровое агентство, которое будет самым крутым кадровым агентством в стране и будет зарабатывать деньги традиционным рекрутингом, а сайт будет помогать нам продавать наши услуги. Казалось бы, всё логично. Мы наняли лучших рекрутеров рынка и сняли шикарный офис на Старом Арбате. Заказов у нас было больше, чем мы в состоянии были выполнить. Проблем с продажей наших услуг не было, а с исполнением заказов, не смотря на наличие Superjob, возникали сложности, которые понять было трудно, сидя в другом офисе. Агентство было то в плюсе на 10 тысяч долларов в месяц, то в минусе на 20, и в течение года всё так и болталось. В какой-то момент я сказал, что всем этим я буду рулить сам. Я возглавил агентство, начал общаться с рекрутерами, заказчиками, мы перевели всех на предоплату. На тот момент с нами ни одно рекрутинговое агентство не работало по предоплате, да и сегодня это не часто встречается. Все получают деньги после выполнения заказа. Поработав 2 месяца, я понял, что мы можем иметь любое количество заказчиков, но люди – это такой материал, что что-либо гарантировать заказчику достаточно сложно. Например, мы подбирали главного бухгалтера. В тяжелой кризисной ситуации человек должен был выйти на работу и сменить старого главного бухгалтера, потерявшего доверие. Человек подписывал job offer, в пятницу говорил, что выйдет на работу, а в понедельник на работу не выходил. Мы дозванивались до человека, спрашивали, почему он не вышел, на что нам отвечали, что передумали. Я брал ту самую предоплату, которую мне уже заплатили, и коньяк, лично ехал к заказчику, просил прощения и возвращал деньги. Когда за 2 недели моей работы произошло 3 подобных случая, я понял, что я не хочу заниматься рекрутинговым бизнесом, что это тяжелый хлеб. Мы с партнером сели в бане и думали, что же делать дальше. Мы имели самый посещаемый в стране рекрутинговый сервис, он продолжал расти, у нас были работодатели и соискатели, но нам было непонятно, где деньги. Мы и решили начать брать деньги с работодателей. Это было в октябре 2002 года. В течение месяца наша менеджерская и разработческая команды подготовили все регламенты, биллинговую систему, и с 1 января 2003 года мы стали брать деньги за размещение вакансий и за доступ к базе резюме.

М.СПИРИДОНОВ: До этого времени проект был бесплатным?

А.ЗАХАРОВ: Да. Вначале мы думали, что, когда будет большой трафик, у нас будут покупать баннеры по 100 долларов за тысячу показов, ну или хотя бы по 10. Потом стало понятно, что этого не будет никогда. Этого нет и сейчас. Реклама у нас продается, но в нашем обороте она занимает порядка 1,5%, и мы не стремимся увеличивать эту долю, хотя в абсолютном выражении количество приходящих денег всё время увеличивается. С точки зрения дохода от основного сервиса это деньги, которыми можно пренебречь.

М.СПИРИДОНОВ: 98,5% — это поступления от работодателей?

А.ЗАХАРОВ: 97%, потому что у нас есть еще исследования, которые приносят определенную денежку, плюс мы запустили новый проект по временной работе. Это коммерческий сервис, он тоже начинает монетизироваться, какие-то денюжки уже пошли.

М.СПИРИДОНОВ: Люди по-разному смотрят на ваш проект. Есть мнение, что дизайн выполнен не лучшим образом, что нужно преподнести проект эффектнее. Как ты отвечаешь на эти высказывания? Я слышал, что у тебя есть конкретная позиция на этот счет.

А.ЗАХАРОВ: Нам тоже не всё нравится. Более того, мы много раз прилагали усилия для того чтобы сделать нечто, что будет нам самим и нашим пользователям нравиться больше, чем то, что есть сейчас. Сейчас у нас проходит очередная итерация. Я думаю, что не позднее Нового года всё прогрессивное человечество увидит то, что мы придумали. Это будет нечто обновленное. Я думаю, что юзабилити существенно улучшится, дизайн будет легче и современнее. Надо понимать, что у нас довольно консервативные пользователи, и мы очень осторожно подходим к каким-то переделкам, перекраскам и обновлениям интерфейсов. Есть исследования, которые показывают, что пользователь не всегда хочет «the best», если у него есть «good enough», и когда ему вместо «good enough» предлагают «the best», он расстраивается, потому что ему надо изучать новые кнопки, новые интерфейсы. Если его старое устраивало с точки зрения качества, а не внешних признаков, то новое ему не нужно. Например, колбаса может выглядеть не очень аппетитно, но она может быть замечательной на вкус. Если вкус человека устраивал, то внешние прибамбасы его волнуют меньше всего. Но мы понимаем, что время идет вперед, и мы тоже идем вперед. Опять же Superjob – это не две странички в HTML, а огромная система, где очень многие вещи друг с другом связаны. То, что можно было переделать на лету, мы переделывали в течение первых 5 лет. Сейчас это написание отдельного продукта, которое занимает много времени.

М.СПИРИДОНОВ: Будучи наблюдателем, мне кажется, что я бы взялся и навел порядок. Я специально полазал на сайте, взглянул на него с точки зрения интерфейсов пользователей, и главное, работодателей, и понял, что там чрезвычайно разветвленная система. Мне любопытно, сколько там принципиально разных страниц.

А.ЗАХАРОВ: Я не считал. Я думаю, около 1000-1500.

М.СПИРИДОНОВ: Кто у тебя работал над интерфейсами? Я понял, что я впервые погрузился в портал со сложным интерфейсом. С точки зрения работодателя там черт ногу сломит. Над этим работала своя команда или внешняя?

А.ЗАХАРОВ: Это наша команда. Бывает, что мы привлекаем внешних консультантов, в том числе и по юзабилити. Мы тестируем новые функции, смотрим, как они будут выглядеть, куда их лучше вписать. Для этого мы приглашаем наших любимых и уважаемых клиентов, которые с удовольствием нам в этом помогают. Есть люди, которые отвечают за интерфейсы работодателей, есть люди, которые отвечают за интерфейсы соискателей. Когда-то это была одна и та же команда, сейчас это разные люди, и они между собой координируют. Есть люди, которые отвечают за интерфейсы временной работы.

М.СПИРИДОНОВ: Я понял тебя. Мы немного забежали вперед, давай вернемся к истории создания проекта. Слушатели Рунетологии часто просят рассказать о ключевых моментах развития бизнеса. Я правильно понимаю, что для вас ключевым моментом было принятие решения о вводе оплаты?

М.СПИРИДОНОВ: Насколько это было стрессовым для команды и для клиента? Наверняка клиенты не обрадовались, когда увидели, что теперь просят деньги за то, что они раньше получали бесплатно.

А.ЗАХАРОВ: У меня было больше приложено усилий для того чтобы убедить команду, нежели клиентов. У нас был свой разработческий бизнес, мы неплохо себя чувствовали, у нас был ресурс, который красиво жил, но что-то с ним надо было делать. После разговора с партнером я пришел в офис и сказал, что мы решили брать деньги с работодателей за публикацию вакансии и за доступ к базе резюме. Вся команда сказала, что никто нам платить не будет, потому что в интернете никто и ни за что не платил, а за это никто точно платить не будет, потому что есть куча бесплатных ресурсов. Они хуже, но все ищут бесплатные пути.

М.СПИРИДОНОВ: Тогда бытовало мнение, что интернет – это место, где всё бесплатно, что нужно заплатить только за доступ?

А.ЗАХАРОВ: Да. Наша команда – это продвинутые люди, они сами, может, и считали, что платить нужно за всё, но были уверены, что пользователи считают по-другому. Мне стоило серьезных усилий убедить команду в том, что у нас всё получится. Она тогда была не такая большая, как сейчас. Совокупно у нас работало около 15 человек, может, чуть больше. Я убеждал одного ключевого менеджера, он уходил от меня убежденным, всё было хорошо, он выходил в коллектив, там его убежденность пропадала. Я убеждал группу разработки, ходил к программистам, но в их глазах я видел, что они не уверены в том, что у нас что-то получится. После того как я неделю ходил по кругу и убеждал всех по 4 раза в том, что у нас всё получится, я пригласил всех в свой кабинет и 4 часа митинговал. Никто из кабинета не вышел, пока я у 100% сотрудников в глазах не увидел мысли, что через месяца-полтора мы сделаем все интерфейсы, что у нас всё получится, и что нам будут платить за наш уникальный и самый лучший сайт. Так и получилось. Было страшно, потому что после того, как мы перешли на коммерческое размещение вакансий, наш трафик по размещению упал. Если раньше в день размещалось 5000 вакансий, то 15 января у нас было размещено 200 вакансий. При этом не все из них платили. С чего мы начали? Когда мы включили биллинг, мы всем пользователям, которые были у нас зарегистрированы, начислили на счет по 30000 рублей. Они могли потратить эти деньги, а потом принять решение, платить или нет. У них были виртуальные денежки, которые пользователи могли тратить достаточно долго.

М.СПИРИДОНОВ: Эти деньги были на счете у тех, кто зарегистрировался до даты X?

А.ЗАХАРОВ: Да, было несколько тысяч компаний-работодателей, которые получили подобные бонусы. Даже получив эту халяву, люди сначала испугались. Мы сделали рассылку, в письмах которой было написано «у вас на счете 30000 рублей», в ответ нас завалили письмами со словами «Как здорово! Нельзя ли получить эту сумму кэшем?». Мы говорили, что нельзя. Даже учитывая то, что мы дали людям такую халяву, 15 января у нас было размещено всего 200 вакансий. Понятно, что люди были на праздниках, но упасть с 5000 до 200, которые были оплачены халявными деньгами, было страшно. Я помню, что мы с партнером сидели, и я произнес фразу, что я буду счастлив, когда у нас будет размещено 500 оплаченных вакансий. Сейчас их 140 тысяч, и я хорошо себя чувствую.

М.СПИРИДОНОВ: Ты счастлив?

А.ЗАХАРОВ: Наверное, да. Я очень доволен.

М.СПИРИДОНОВ: В профессии ты чувствуешь, что у тебя всё получилось? Или есть еще что-то, что хотелось бы сделать?

А.ЗАХАРОВ: Конечно, хотелось бы еще много чего сделать. У нас с моим партнером и в других бизнесах всегда был слоган «Работа должна доставлять удовольствие». Мы между собой всегда обсуждали, доставляет работа удовольствие или нет. Если что-то не получается, да и фиг с ним, пойдем и займемся чем-нибудь другим. Мы об этом говорили между собой, и 6-7 лет назад возник вопрос «Какой слоган должен быть у Superjob?». Мы старались делать так, чтобы работа у нас доставляла людям удовольствие. Superjob уже 12 лет, и за это время практически не было случаев, чтобы люди сами увольнялись, даже сейчас, когда в компании работает около 120 человек. Это, скорее, минус, чем плюс, потому что мне хотелось бы, чтобы компания была более динамичной, чтобы кто-то уходил, а кто-то приходил. Мы подумали, что она и дальше должна доставлять удовольствие, и сделали это слоганом Superjob.

М.СПИРИДОНОВ: Ты всё время говоришь о партнере. Он не публичен? Ты можешь его назвать?

А.ЗАХАРОВ: Он публичен, это Сергей Габестро. В какой-то момент мы с ним разделили сферы ответственности, потому что нас двоих всегда слишком много. Он является председателем совета директором торговой системы «Фабрикант.ру». Кроме того, он ведет большую общественную деятельность. Он исполнительный директор благотворительного фонда Серафима Саровского, он входит в Генсовет деловой России.

М.СПИРИДОНОВ: У вас паритет в проекте?

М.СПИРИДОНОВ: Других акционеров у Superjob нет?

А.ЗАХАРОВ: У нас есть миноритарий, которому мы в 2008 году продали 5% Superjob из расчета капитализации компании в 300 миллионов долларов. Это не было привлечением денег, просто у нас есть друзья, которые очень хотели инвестировать в IT-проекты.

М.СПИРИДОНОВ: Это люди не из IT? Это спящие акционеры?

А.ЗАХАРОВ: Да, они не из IT. C точки зрения вмешательства, у них нет возможности вмешиваться, да и желания тоже нет. Мы вместе рыбачим, это наши друзья.

М.СПИРИДОНОВ: Зачем рыбалку портить?

А.ЗАХАРОВ: Да. У них всё хорошо в других бизнесах, у них обороты другие.

М.СПИРИДОНОВ: Ты сказал, что от вас редко уходят люди. Из-за чего? Что их держит?

А.ЗАХАРОВ: Наверное, лучше спрашивать наших людей. Мы стараемся поддерживать комфортную, человеческую атмосферу в офисе. Например, у нас не ругаются матом. Мы предоставляем неограниченные возможности по обучению. Любой наш сотрудник может пойти учиться чему угодно за счет компании. Кто-то говорил, что хочет учиться дрессировки собак, да, пожалуйста. Потом мы решили, что это не совсем правильно. Мы пришли к выводу, что если человек чему-то обучается, то какая-то польза для компании от этого должна быть. В рамках того, чем человек занимается в компании, он может получить любое обучение. Например, если наш секретарь скажет, что у нее есть желание пойти учиться на SMM или SEO, то она пойдет учиться за счет компании.

М.СПИРИДОНОВ: Как ты смотришь на конкурентов? Сегодня, как мне кажется, еще более ярко, чем 2 года назад, когда мы общались первый раз, стало ясно, что на рынке 2 спорящих гиганта (вы и headhunter), а остальные находятся уровнем ниже и не являются конкурентами хотя бы по объему. Поправь меня, если что-то не так.

А.ЗАХАРОВ: В общем, да. Мы считаем, что мы первые. Наши коллеги из headhunter считают, что они первые.

М.СПИРИДОНОВ: Вы просто по-разному считаете.

А.ЗАХАРОВ: Да. Я очень люблю и уважаю наших коллег. С Юрой Вировцом у нас хорошие отношения. Я не скажу, что мы часто общаемся, но, если общаемся, то вполне тепло и по-дружески. В других проектах люди постоянно меняются. Например, с акционерами Работы.ру я тоже общаюсь, но с людьми, которые непосредственно делают работу, я не общался.

М.СПИРИДОНОВ: В каком-то смысле это объясняет то, что вы вдвоем находитесь на вершине, а другие ниже.

А.ЗАХАРОВ: Да. Я акционер, но я и играющий тренер. Понятно, что оперативным управлением я не занимаюсь и договоры на приобретение стульев или компьютеров уже давно не подписываю, но так или иначе я участвую в ежедневной постановке задачи, в ежедневной координации людей между собой. Я оперативно могу принимать или утверждать любые решения, понимая, что за этим стоит. Юра Вировец в headhunter, насколько я знаю, выполняет ту же роль. Он являлся совладельцем проекта. Я не знаю, что у них происходит после продажи Mail.ru и выхода на IPO. Так или иначе, тягаться с менеджером-акционером просто нанятому менеджеру сложно. Это очень разные весовые категории. Должен быть кто-то, кто будет воспринимать проект Работа.ру как собственный проект. Для этого ему нужно, как минимум, 40% акционерного капитала подарить.

М.СПИРИДОНОВ: Степень мотивированности совершенно разная?

А.ЗАХАРОВ: Да. Как бы не был мотивирован человек, который работает в проекте как нанятый менеджер, его мотивация не может равняться одной сотой мотивации акционера.

М.СПИРИДОНОВ: Одной сотой, может быть, и может.

А.ЗАХАРОВ: У акционера много мотиваций, помимо денежных. Например, для меня очень важно наше социальное значение. С 2003 года, когда мы перешли на коммерческие услуги, мы оставили бесплатными услуги для школ, больниц, детских садов – для всех, кто нас лечит и учит. Понятно, что у какой-нибудь школы в Нижнем Новгороде или больницы в Москве может не быть денег на это. Тем более, у них такая сложная система бюджетирования, что не вытащишь деньги на оплату наших услуг, а учить нас и лечить кому-то надо. Мы изначально приняли решение, что сегмент, играющий важную социальную роль в нашей жизни, будет бесплатным. У нас полно писем от главных врачей разных больниц со словами «Если что с глазами, вы знаете, куда обратиться».

М.СПИРИДОНОВ: Можно разобрать себя по запчастям и идти лечиться немедленно.

А.ЗАХАРОВ: Да. За 12 лет мы помогли миллионам людей найти новое место в жизни, некоторым по 2-5 раз. Это нас греет, это всё-таки не алкоголем торговать.

М.СПИРИДОНОВ: Как думаешь, помогло или помешало вашим конкурентам вхождение в Mail.ru Group?

А.ЗАХАРОВ: Это вопрос к Юрию. Если они всё продали, то, наверное, это пойдет в минус. Включение в большую структуру, возможно, приведет к потере динамики. Пока я не вижу, чтобы это их как-то сильно тормозило, и слава Богу. Если бы их не было, мы бы сейчас зарабатывали 10 тысяч долларов в месяц и считали, что мы впереди планеты всей и что больше нам ничего не надо.

М.СПИРИДОНОВ: Наличие такого сильного конкурента стимулирует?

А.ЗАХАРОВ: Да. С одной стороны, я с удовольствием отправил бы конкурентов куда-нибудь подальше. С другой стороны, я понимаю благо конкуренции. Когда тебя всё время кто-то подогревает, это здорово. Я искренне желаю нашим коллегам процветания и долгих лет жизни. В таком случае им придется нас догонять, а нам от них убегать.

М.СПИРИДОНОВ: Хорошо. Как бы ты охарактеризовал последние изменения на рынке? Что изменилось после кризиса? Какие изменения произошли в кадрах?

А.ЗАХАРОВ: Людей всё меньше и меньше, потребностей всё больше и больше. В ближайшие 5-7 лет каждый год будет выходить на 100 тысяч меньше молодых специалистов. Если в 2002 году вышел миллион молодых людей на рынок труда, то в 2020 выйдет 500 тысяч. Это непростая для работодателей ситуация. Это значит, что за молодых людей будет конкуренция, стартовая зарплата будет больше.

М.СПИРИДОНОВ: Всегда будут нужны молодые специалисты, поскольку они, как правило, более энергичные и более целеустремленные.

А.ЗАХАРОВ: Не только молодые. Специалисты всегда нужны. Основная проблема рынка – это очень большой дисбаланс. Есть потребность в квалифицированных специалистах, у нас большое количество неквалифицированной рабочей силы и очень мало программистов, не хватает инженеров, рабочих-универсалов. Найти токаря-универсала – это непростая задача.

М.СПИРИДОНОВ: Что можно вывести из этого для тех, кто нас слушает?

А.ЗАХАРОВ: Нам как работодателям придется платить больше за всё более низкую квалификацию.

М.СПИРИДОНОВ: Убывание в 100 тысяч в год – критично, как тебе кажется?

А.ЗАХАРОВ: Это было бы некритично, если бы у нас была вменяемая государственная политика по профориентации, в том числе и молодежи, по созданию условий для появления тех самых рабочих мест, о которых так много говорится. Сейчас у нас идут разговоры про международные финансовые центры, нанотехнологии и так далее. Это красивые разговоры, а реальная политика сводится к тому, что наши люди в депрессивных регионах вымирают, потому что денег на расширенное производство там нет, они замещаются приезжими мигрантами. Они приезжают к нам на низкооплачиваемую работу, о них не надо заботиться, им не нужно предоставлять социальные льготы, школы, больницы и так далее. Когда говорят, что населения не хватает и что мы должны привлечь 10 миллионов мигрантов, я удивляюсь. Я считаю, что рынок должен быть полностью закрыт для неквалифицированной рабочей сил (у нас своих рук хватает) и что должны быть созданы все условия для того чтобы к нам приезжала квалифицированная рабочая сила. Пока дальше разговоров дело не идет.

М.СПИРИДОНОВ: Ты отчасти вхож в высшие палестины. Они действительно не понимают проблематику, как ты ее рисуешь?

А.ЗАХАРОВ: Все эти люди разные. Каждый большой чиновник, с которым я говорил, со мной согласен. Возможно, он также и думает.

М.СПИРИДОНОВ: Он кивает и поддерживает, но на деле…

А.ЗАХАРОВ: Да. 10-15 лет назад американские экономисты посчитали, что для обслуживания нефти и газа на этой территории достаточно 15 миллионов человек, а остальные лишние, и без них легко можно обойтись. Что происходит сегодня? Наше государство очень сильно присутствует в экономике. Основные доходы бюджета – нефть и газ. Этими доходами приходится делиться с сотней миллионов людей, которые ничего такого не производят, с чего можно было бы взять налоги, сопоставимые с природной рентой. Их приходится кормить, потому что иначе они приедут в Москву, а видеть в Москве голодных шахтеров никому не хочется. Проще чуть-чуть с ними делиться, чтобы они и с голоду не умирали, и активно не воспроизводились. Таксистами, официантами и дворниками могут быть и узбеки, и таджики.

М.СПИРИДОНОВ: Мы немного отвлеклись, давай вернемся к нашему интернет-миру. Какие профессии востребованы сейчас в области интернет-бизнеса?

А.ЗАХАРОВ: Востребованы все. Например, специалисты по социальному маркетингу. Никто не знает, как с этим обращаться. Достаточно сказать, что ты понимаешь, что такое Вконтакте, и рабочее место тебе обеспечено. На моей памяти никому так и не удалось за деньги создать особо посещаемую группу во Вконтакте или на Facebook. Есть энтузиасты, которые что-то делают, и у них что-то получается. Люди приходят к конкретному человеку, а с компаниями, мне кажется, никому не интересно общаться.

М.СПИРИДОНОВ: Есть группы в десятки и сотни тысяч подписчиков. Медиа их делают.

М.СПИРИДОНОВ: Например, Forbes, Ведомости.

А.ЗАХАРОВ: Это медиа. Мне как-то сказали, что сделали группу для Сбербанка, в которой 200 тысяч подписчиков. Я зашел, посмотрел, всё выглядит печально.

М.СПИРИДОНОВ: А что там такое? Я знаю, что Артур Вельф занимался группой для Сбербанка.

А.ЗАХАРОВ: Это мертвая группа, пользователи пытаются показать, что они живые и настоящие. 3 поста в день ни про что, причем они написаны одним человеком. Я ничего не имею против Сбербанка, но мне кажется, что корпоративное присутствие сделано плохо. Если бы кто-то умел хорошо строить корпоративное присутствие в сети, спрос был бы большой.

М.СПИРИДОНОВ: Это можно воспринимать как ответ на вопрос «Почему вы в соцсетях не замечены»?

А.ЗАХАРОВ: Наша группа имеет почти 5-6 миллионов подписчиков. Ежедневно ее посещают более 500 тысяч человек. Зачем мне вытаскивать этот трафик? Мне это ненужно. Кому нужна посещаемая группа в социальной сети? Тому, кто не в состоянии на своем сайте что-то реализовать, или тому, у кого нет сайта.

М.СПИРИДОНОВ: Тому, кто хочет привлечь людей. Посещаемость у вас порядка полумиллиона в сутки?

А.ЗАХАРОВ: Что-то вроде этого.

М.СПИРИДОНОВ: Мне кажется, что есть «болевой порог» для интернет-ресурса, после которого, возможно, создание представительства в соцсетях становится бессмысленным. Уважаемые слушатели, можно обсудить эту тему в комментариях. Если посещаемость до 100 тысяч, то однозначно стоит затрачиваться на создание представительства в соцсетях, до 200, наверное, стоит. При 500 тысячах, наверное, есть смысл всех тащить к себе и делать все представительства в одном центре.

А.ЗАХАРОВ: У наших сотрудников есть свои странички, они могут там проконсультировать, ответить, кто-то может что-то написать в Твиттере. Это и есть наше корпоративное присутствие. Мне кажется, этого вполне достаточно.

М.СПИРИДОНОВ: Чувствует ли Superjob давление с какой-либо стороны?

А.ЗАХАРОВ: Нет. Я занялся сельским хозяйством. Мы с партнером в Тульской области построили колбасный завод, пасеку. Сам лично я этим не занимался, мой партнер занимался, но я понял, что делать бизнес в интернете просто, потому что ты ни у кого не спрашиваешь разрешения. Ты берешь и делаешь. Никто, кроме самого себя и собственной лени тебе не мешает. Есть идея, работай, и даже денег на это не надо. В реальном бизнесе многие вещи происходят исключительно последовательно и параллельно их запустить нельзя. Чтобы получить одну бумажку, тебе нужно получить вначале другую бумажку, а на каждую бумажку нужно 30 дней. То, что по уму должно занимать неделю, может занимать год.

М.СПИРИДОНОВ: В сравнении с интернет-бизнесом офлайновый бизнес намного более инертен?

А.ЗАХАРОВ: Я и в других офлайновых бизнесах участвовал. Интернет – это отдушина для человека, который не хочет проходить какие-то бюрократические барьеры. В интернете нам никто, кроме нас самих не мешает.

М.СПИРИДОНОВ: Возвратимся к Superjob, как проекту в целом. Вы не так давно запустили новый сегмент сайта «Временная работа» — аналог фрилансерским биржам.

А.ЗАХАРОВ: Я бы не сказал, что он для фрилансеров. Есть замечательные ресурсы, в том числе freelance.ru, где находятся те самые люди, которые считают себя фрилансерами. Мы смотрим гораздо шире. У нас присутствуют услуги фрилансеров и заказы на услуги фрилансеров, но в основном это самые массовые сегменты, которые каждый день кому-то нужны, например, вбить гвоздь, бабушку через дорогу перевести, репетитора найти и так далее. Там собрано всё, что не является системной работой и постоянной занятостью.

М.СПИРИДОНОВ: То есть это биржа фриланса для тех, кто не знает, что такое фриланс?

А.ЗАХАРОВ: В том числе, хотя фрилансеры, которые знают, что такое «фриланс», там тоже присутствуют. Где заказчик, там и фрилансер.

М.СПИРИДОНОВ: В общем, проект удался?

А.ЗАХАРОВ: Да. Сам сервис мы запустили в феврале, а монетизироваться он начал в июле. Схема у нас стандартная, на том же самом freelance.ru можно приобрести премиум-аккаунт, у нас можно приобрести супер-аккаунт, который дает больше возможностей. Например, с таким аккаунтом можно поднять свою услугу выше результатов поиска. Никакого велосипеда мы не изобретаем. Спрос на подобный сервис был. Мы какое-то время заворачивали это всё в основной сервис, но это было не очень удобно. Куда засунуть объявление «требуется бригада плотников», было не очень понятно. По структуре Superjob такое объявление не очень ложилось в наш контекст. Мы не понимали, куда его девать. Сейчас оно висит во временной работе.

М.СПИРИДОНОВ: По сути, вы не прямой конкурент для нишевых сервисов, как freelance.ru?

А.ЗАХАРОВ: Нет. Есть нишевые сервисы, которые помогают подобрать репетиторов, нянь.

М.СПИРИДОНОВ: Да, но они пока менее заметны.

А.ЗАХАРОВ: Как правило, это маленькие нишевые ресурсы, за исключением freelance.ru, который мне очень нравится.

М.СПИРИДОНОВ: Он входит в группу компаний «Headhunter».

А.ЗАХАРОВ: Насколько я знаю, он считает себя совершенно независимым.

М.СПИРИДОНОВ: Он не может считать себя независимым, так как часть находится в группе компаний «Headhunter», которая находится в Mail.ru Group.

А.ЗАХАРОВ: Вконтакте тоже частично принадлежит Mail.ru Group. Мне нравится этот проект.

М.СПИРИДОНОВ: Другой нишевой сервис, который относительно недавно появился – PRUFFI. Он широко известен в узких кругах. Как он тебе?

А.ЗАХАРОВ: Госпожа Владимирская – человек с огромной энергетикой. Мне нравится то, что она делает. Молодец!

М.СПИРИДОНОВ: Как ты относишься к историям, построенным по западной модели, например, к Ladders.com и российскому аналогу Upladder.ru? В них те, кто ищут работу, платят за размещение аккаунтов. Речь идет о высокооплачиваемых профессиях.

А.ЗАХАРОВ: Я слышал про эти сайты. Мне кажется, что сама модель бесперспективна, но я все равно всем желаю удачи.

М.СПИРИДОНОВ: Развивает эту модель барышня, которая приехала из Америки и имеет тамошнее бизнес-образование, что считается полезным подспорьем при построении бизнеса.

А.ЗАХАРОВ: По-моему, несколько лет назад была волна рекомендательных сервисов. Тогда все их делали, по-моему, сейчас в живых никого не осталось. Мне кажется, что там, где есть попытка взять денег с соискателей, должен быть очень хитрый рынок. Мне непонятно, зачем высокооплачиваемым специалистам платить деньги за поиск работы. Но насколько я понимаю, в Индии или Бразилии рекрутинговые ресурсы работают по-другому, там за возможность размещения резюме платит соискатель.

М.СПИРИДОНОВ: В Индии совсем другая ситуация: там колоссальный переизбыток рабочей силы.

А.ЗАХАРОВ: Да, у нас такой принцип не работает. Мне кажется, что брать деньги с соискателя некорректно. Поднимать резюме выше в поиске или окрашивать его в зеленый цвет неправильно, потому что работодатели такие резюме сразу кидают в корзину. Если человек пытается себя выпятить, значит, что-то с ним не так, раз он не может найти работу, не прибегая к подобным способам. Мы не вводили такую услугу для соискателей и вводить ее не будем, потому что это обман.

М.СПИРИДОНОВ: Расскажи о планах Superjob. Что бы вы хотели сделать в ближайшее время?

А.ЗАХАРОВ: Мы хотим вырасти раз в 10 по оборотам и трафику в ближайшие 5-8 лет.

М.СПИРИДОНОВ: Какими категориями исчисляются сегодняшние обороты?

А.ЗАХАРОВ: Это десятки миллионов долларов. Я надеюсь, что в ближайшие 2 года будут сотни.

М.СПИРИДОНОВ: Есть ли планы по выходу на зарубежные рынки?

А.ЗАХАРОВ: На Украине и в Узбекистане мы присутствуем. Мы там работает, но в Узбекистане, скорее, надо использовать индийскую модель, то есть брать деньги с соискателей, чего мы делать не хотим. Работодатель там платит, но на порядок меньше.

М.СПИРИДОНОВ: Вы не смотрели дальше? Не планируете осваивать американский, английский рынки?

А.ЗАХАРОВ: Там есть свои монстры. Английский рынок очень сильно отличается от российского, там нет ярко выраженных лидеров. Там сотни, если ты не тысячи нишевых сайтов, и там нет одного лидера. Европейский рынок очень сильно отличается от российского или американского. Наш рынок больше похож на американский.

М.СПИРИДОНОВ: Многие развитые проекты в интернете смотрят на развивающиеся страны. Вы не думали об этом?

А.ЗАХАРОВ: Когда мы упремся в потолок, мы начнем думать. В этом году доход с регионов вырастет по сравнению с прошлым годом в 4 раза. Зачем нам думать про Вьетнам, когда у нас есть Новосибирск, Красноярск, Тула.

М.СПИРИДОНОВ: Не будет поздно? Google, видимо, тоже так думал о России.

А.ЗАХАРОВ: У меня нет амбиций завоевать весь мир. Работа должна доставлять удовольствие. Я хочу ездить на рыбалку тогда, когда хочу. Я не хочу вместо рыбалки встречаться с инвесторами, перед которыми нужно отчитываться, или лететь на конференцию во Вьетнам и рассказывать, какие мы замечательные.

М.СПИРИДОНОВ: Рыбалка – это святое. Я сейчас попрошу тебя ответить на несколько вопросов блица предельно лаконично. Таковы правила этой небольшой и незатейливой рубрики.

А.ЗАХАРОВ: Я готов.

М.СПИРИДОНОВ: У вас на Superjob какой процент текучки кадров?

А.ЗАХАРОВ: Близкий к 0. Либо человек прошел испытательный срок и остался надолго, либо не прошел.

М.СПИРИДОНОВ: Сколько человек работает над Superjob удаленно?

А.ЗАХАРОВ: Около 50 человек.

М.СПИРИДОНОВ: А штатно?

А.ЗАХАРОВ: Около 100 человек. Мы уже не влезаем в наше здание. Я думаю, мы будем переезжать в ближайшие полгода.

М.СПИРИДОНОВ: Самое большое твое достижение как рыболова?

А.ЗАХАРОВ: Это зависит от речки. Летом семга на 10, прошлой осенью – таймень под 40.

М.СПИРИДОНОВ: Каким интернет-бизнесом ты бы занялся, если бы пришлось отказаться от рекрутинга?

А.ЗАХАРОВ: Можно заниматься любым бизнесом, связанным с сервисом. Что мы умеем делать близко к идеалу – это обслуживать клиента. Например, я требую, чтобы наша обратная связь реагировала в течение 5 минут на все запросы работодателей или соискателей. Мы доведем это до реакции в режиме полного онлайна в ближайший год. Везде, где требуется обслужить пользователя, нас ждет успех.

М.СПИРИДОНОВ: Теперь вопросы слушателей. Я задам вопросы, которые были заданы в анонсе программы в моем блоге по адресу Spiridonov, в сообществах Рунетологии в Твиттере и Facebook. Антон спрашивает: «Есть ли еще свободные ниши для каких-либо рекрутинговых сервисов?».

А.ЗАХАРОВ: Их полно. Одному-троим людям будет достаточно денег для комфортного проживания. Для того чтобы построить что-то глобальное, нужно предложить суперидею, понадобится очень много денег для того чтобы перебить нашу известность или известность Headhunter.

М.СПИРИДОНОВ: То есть ты не ждешь появления конкурентов?

А.ЗАХАРОВ: В ближайшее время нет, я их пока не вижу. Если они появятся, то замечательно. Мы быстрее побежим вперед.

М.СПИРИДОНОВ: Дай какие-нибудь рекомендации по свободным нишам. Ты можешь это сделать?

А.ЗАХАРОВ: Их столько видов, что всё не перечислишь.

М.СПИРИДОНОВ: Андрей Озолинь был героем одной из наших программ. Он спрашивает: «Что стоит за выдающимся паблисити проекта?».

А.ЗАХАРОВ: Спасибо за комплимент. Я тоже считаю, что наш пиар-отдел хорошо работает. У нас работают профессионалы, которые понимают, что делать и как делать. Точно так же, как мы реагируем на запросы наших клиентов, мы реагируем на запросы наших друзей-журналистов. Если им нужен какой-то комментарий по рынку труда, то он у них будет в кратчайшие сроки, с точными цифрами.

М.СПИРИДОНОВ: Ты говорил о том, что у вас очень высокая цитируемость. Я понимаю, что это часть пиар-стратегии, которая помогает развивать проект.

А.ЗАХАРОВ: Она у нас примерно в 100 раз выше, чем у всех наших коллег, вместе взятых. Это данные Gallup. На Superjob есть табличка, подписанная Gallup.

М.СПИРИДОНОВ: Какие проблемы, сложности и решения были при раскрутке этого направления?

А.ЗАХАРОВ: Мы проводим большое количество социологических исследований. Не только журналистам, но и главным редакторам серьезных изданий мы показывали, что мы делаем, как мы делаем. Мне лично приходилось встречаться с ведущими изданиями и радиостанциями. Мы со всеми подружились. Мы дружим, работаем и помогаем друг другу. Мое журналистское образование мне помогает. Я хорошо представляю внутреннюю кухню СМИ, будь то печатное или электронное издание. Мы знаем, какие там есть потребности, сложности, мы знаем, как помочь журналисту работать. Если кто-то хочет паблисить, предложите эксклюзивную информацию, донесите ее до журналиста, вам будут благодарны, и никто не потребует деньги за рекламу.

М.СПИРИДОНОВ: В удобном для журналиста виде.

А.ЗАХАРОВ: Да, конечно. Когда вы выступаете партнером СМИ, ничего не прося взамен, он всегда предложит вам что-нибудь вкусное. Всем приятно дружить, не всё же измеряется деньгами.

М.СПИРИДОНОВ: Алексей Петрушов спрашивает: «Как федеральный проект superjob.ru продвигается в регионах России?».

А.ЗАХАРОВ: Мы никогда не продвигались никакими способами, кроме интернета. Поскольку мы сотрудничаем не только с федеральными СМИ, но и с огромным количеством региональных изданий, про нас там пишут, нас цитируют. Мы помогаем писать какие-то аналитические материалы по рынку труда.

М.СПИРИДОНОВ: Romanas спрашивает: «Вы уже выступали c этим проектом в передаче, и вы сказали, что не продались бы за 100 000 000 долларов! Какова ситуация сейчас? Я бы, например, купил вас за 100 000 000 долларов!».

А.ЗАХАРОВ: Я бы тоже купил еще один Superjob за 100 миллионов долларов, только у нас нет задачи его продать. Раз в две недели к нам приходят люди из ведущих инвестиционных фондов. Нам хватает денег на развитие и на жизнь. Мы понимаем, что компания растет и что в какой-то момент будет разумно выйти на IPO и стать публичной компанией не с целью получения денег, а с целью получения статуса. IPO – это такой геморрой, ограничивающий мою свободу, поэтому мы пока не спешим.

М.СПИРИДОНОВ: Какие у вас планы по IPO?

А.ЗАХАРОВ: У нас нет конкретных планов по IPO. Вполне возможно, мы начнем серьезно думать об этом годика через 3, может, через 5. Если сложится очень выгодная конъюнктура, и через месяц все наши друзья из инвестфондов придут и скажут: «Ребята! Сейчас или никогда!», тогда мы задумаемся об этом через месяц. Я не скрываю свои планы, я всем инвесторам говорю то же самое.

М.СПИРИДОНОВ: На этом всё. Спасибо большое за беседу. Если есть, что добавить в конце, то прошу, и будем закругляться.

А.ЗАХАРОВ: Удачи всем слушателям. Кто хочет делать бизнес в интернете, знайте, это правильный выбор. Если 10000 часов чем-нибудь заниматься, то обязательно получится свой Superjob или Вконтакте. Не сомневайся!

М.СПИРИДОНОВ: На этом всё. Вы слушали программу «Рунетология», у нас в гостях был президент кадрового портала «Superjob» — Алексей Захаров. Редакция выпуска — Андрей Митрохин, Михаил Боде, Станислав Жураковский, Юрий Берингов, Надежда Гусарова. Вел программу Максим Спиридонов. Услышимся!

Стоит ли применять EBITDA при оценке финансовых результатов?

Статья посвящена вопросу применения показателя EBITDA при анализе финансовых результатов предприятия. Здесь описываются суть и значение данного показателя, приводятся алгоритмы расчета. По ходу изложения темы разобраны несколько примеров, в том числе на основании отчетов крупных российских компаний. Особое внимание уделяется преимуществам и недостаткам EBITDA, даны рекомендации к применению этого показателя

Показатель EBIDTA является спорным с точки зрения обоснованности его применения. Этот показатель очень много критиковали и критикуют до сих пор, однако возникает вопрос: «Почему же он по-прежнему остается одним из самых часто используемых при анализе финансовых результатов организаций?». Его применяют руководители предприятий, акционеры, рядовые менеджеры и практически все, кто сталкивается с отчетами компаний. В статье мы кратко разберем суть, значение, основные плюсы и минусы показателя EBITDA, а также простейший метод его расчета по российской бухгалтерской отчетности и сферы применения.

Что такое EBITDA и как его рассчитать?

Для того чтобы дать краткое определение EBITDA, достаточно его просто расшифровать и перевести. EBITDA (от англ. — Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) в переводе означает: доход до вычета процентов, налогов и амортизации.

В английской формулировке вроде бы вычитаются четыре показателя, в русской — всего три. Куда делся еще один? У англичан амортизация обозначается двумя словами: depreciation — амортизация материальных активов и amortization — амортизация нематериальных активов. Мы же подразумеваем данные показатели как единое целое.

В чем суть показателя EBITDA и как его вычислить? В целом данная величина отражает доход, полученный предприятием от основной операционной деятельности. При этом не принимаются во внимание:

  • размер инвестиций в производство (поправка на сумму начисленной амортизации);
  • долговая нагрузка (поправка на проценты);
  • режим налогообложения (поправка на налог на прибыль).

Как правило, EBITDA вычисляется путем корректировки чистой прибыли предприятия на суммы процентов к получению/уплате, налога на прибыль, амортизации и прочих внереализационных доходов и расходов, но есть и второй вариант расчета данного показателя, который производится с помощью формулы:

EBITDA = Выручка – Операционные расходы (без учета расходов на амортизацию).

Второй вариант выглядит проще, причем как с точки зрения расчетов, так и с точки зрения понимания.

Данная величина дает нам представление, сколько копеек прибыли от основной деятельности получила компания с каждого рубля, вырученного за проданную продукцию/оказанную услугу.

Секрет популярности

Почему именно EBITDA пользуется большой популярностью у руководителей, финансистов и аналитиков? Ведь есть, например, показатель операционной прибыли, который отличается лишь тем, что при его расчете операционные расходы, вычитаемые из выручки, включают в себя амортизацию. Попробуем выяснить это с помощью наглядного примера.

Пример 1

Предположим, есть два производителя кондитерских изделий:

  • производитель А — обеспечивает булочками население одного микрорайона, выпуская в среднем 1000 ед. продукции в день. В компании A задействована 1 небольшая пекарня, на которой трудятся 5 человек. Пекарня была приобретена на средства учредителей предприятия за 100 тыс. руб., кредитов нет. Компания находится на упрощенной системе налогообложения, налог на прибыль уплачивается в размере 15 % от чистой прибыли;
  • производитель B — снабжает продукцией небольшой городок, выпекая в день 10 тыс. булочек. В компании В несколько цехов стоимостью 500 тыс. руб. и 50 сотрудников на производстве. У предприятия взят кредит на сумму 500 тыс. руб. под 15 % годовых с полной выплатой через три года. На эти средства было приобретено все производственное оборудование. Компания находится на общей системе налогообложения и уплачивает 20%-ный налог на прибыль.

Рассчитаем финансовые результаты обоих предприятий за год. При этом условно будем считать:

  • оба производителя работают по 350 дней в году;
  • стоимость 1 булочки у обоих — 1 руб.;
  • сумма операционных расходов на 1 булочку — 50 коп.;
  • срок амортизации оборудования для обеих компаний — 5 лет.

То есть рассматриваемые предприятия отличаются только масштабами деятельности, источниками финансирования и системами налогообложения (табл. 1).

Таблица 1. Финансовые результаты предприятий А и В за год, руб.

Показатель

Амортизация за год

Проценты к уплате

Прибыль до налогообложения

Налог на прибыль

Далее необходимо обратить особое внимание на основные показатели доходности обоих предприятий, подсчитав рентабельность как отношение каждого показателя к выручке (табл. 2).

Таблица 2. Основные показатели доходности предприятий А и В, руб.

Показатель

Рентабельность по EBITDA, %

Из табл. 2 видно, что рентабельность по EBITDA у обеих компаний одинаковая (0,5 %), но последующие показатели различаются: операционная рентабельность у предприятия А (0,44 %) ниже, чем у предприятия В (0,47 %) из-за сравнительно больших амортизационных отчислений. Однако чистая рентабельность выше за счет меньшей налоговой нагрузки и отсутствия кредитов.

Конечно, данный пример является весьма упрощенным. Для большей наглядности рассмотрим другой пример.

Пример 2

Представим в табл. 3 финансовые результаты нескольких ведущих продуктовых ритейлеров России за 2020 г.

Таблица 3. Финансовые результаты ведущих продуктовых ритейлеров России за 2020 г., млн руб.

Показатель

О’Кей

Магнит

Х5 Retail Group

Дикси

Максимальное отклонение

Рентабельность по EBITDA, %

7,9

7,9

7,3

6,2

1,7

Амортизация за год

Чистая рентабельность, %

3,5

3,7

2,0

1,1

2,6

Обратите внимание, что рентабельность по EBITDA групп «О’Кей» и «Магнит» одинакова, а разница с другими ритейлерами относительно невысока. При этом отклонения показателей операционной и чистой рентабельности заметно выше и составляют более 2 % (см. «Максимальное отклонение» в табл. 3).

В качестве дополнительной иллюстрации можно также взять данные по операторам «Большой тройки» за 2020 г. (табл. 4).

Таблица. 4. Данные по операторам «Большой тройки» за 2020 г., млн руб.

Показатель

МТС

Мегафон

Билайн

Максимальное отклонение

Рентабельность по EBITDA, %

Амортизация за год

В табл. 4 произошли значительно большие отклонения различных показателей доходности. Тем не менее коэффициенты рентабельности по EBITDA имеют наиболее близкие друг другу значения. Максимальное отклонение по ним является наименьшим по сравнению с другими показателями.

Приведенные примеры наглядно демонстрируют основное достоинство EBITDA. Оно заключается в том, что с помощью данного показателя можно сравнивать финансовые результаты различных предприятий, работающих в одной отрасли. При этом не важны их размеры, долговая нагрузка или применяемый налоговый режим. Имеют значение только вид деятельности и операционные результаты.

Кому данный показатель будет полезен? В первую очередь, внешним потребителям информации: инвесторам, аналитикам и всем тем, кто хочет сравнить одну компанию с другими, работающими в той же сфере. Рентабельность по EBITDA является одним из основных критериев, по которым можно определить, является предприятие А хуже или лучше предприятия В. С этой точки зрения данный показатель пригодится для оценки собственного бизнеса и внутренним потребителям информации — финансовым менеджерам, руководителям и акционерам анализируемых организаций.

Скрытая угроза

Еще одной из причин, почему EBITDA получил широкое применение, стало то, что этот показатель исключает амортизационные расходы. Амортизация начисляется на стоимость основных средств согласно утвержденным нормам. Например, первоначальная стоимость легкового автомобиля амортизируется, то есть списывается в расход, в течение трех лет. Это значит, что, купив автомобиль за 300 тыс. руб., мы будем списывать его стоимость по 100 тыс. руб. в год. Эти 100 тыс. руб. будут отражаться в отчете о прибылях и убытках в качестве расхода. Но ведь в реальности эти деньги никуда не тратятся, и мы не будем их никому отдавать. По этой причине многие считают амортизацию бумажным расходом, который отражается только в отчетности, но не тратится на самом деле. Поэтому получается, что EBITDA отражает действительную операционную рентабельность предприятия.

Здесь кроется главная опасность данного показателя. Недаром одним из его самых главных критиков является Уоррен Баффет, известнейший американский инвестор. Ему принадлежит фраза: «Неужели менеджеры думают, что капитальные расходы несет зубная фея?».

Мистер Баффет имел в виду, что отчет о прибылях и убытках не отражает суммы, затраченные на покупку активов — недвижимости, оборудования, транспортных средств и всего того, что будет постоянно использоваться в течение нескольких лет. То есть инвестиционная деятельность компании остается практически без внимания. А ведь почти все активы имеют свойство стареть, изнашиваться и терять в цене. И со временем старое оборудование необходимо заменять на новое. Например, если мы занимаемся перевозками, то должны иметь в виду, что через 3–5 лет автомобили потребуют капитального ремонта или замены. Деньги на покрытие данных затрат нужно откладывать уже сегодня. Иначе после истечения этого срока можно будет закрывать предприятие.

Получается, что, игнорируя амортизацию, мы отрицаем необходимость замены или капитального ремонта наших основных средств в будущем.

История знает немало примеров банкротств компаний, руководители которых ошибочно или по злому умыслу приукрашивали финансовые результаты, опираясь на показатель EBITDA.

Поэтому, используя EBITDA, нельзя забывать, что амортизация — это не просто бумажный расход предприятия, а реальное отражение необходимости обновления производственных фондов (операционная и чистая прибыль имеют не меньшее значение, не говоря уже о том, что есть и более эффективные показатели, которые стоит отслеживать).

Легкий способ рассчитать EBITDA

Показатель EBITDA имеет право на жизнь, несмотря на столь существенный недостаток, хотя бы для того, чтобы оценить успехи компании на фоне конкурентов (тем более что рассчитать данный показатель не составляет труда).

В российской бухгалтерской отчетности в общем виде он вычисляется путем прибавления к прибыли от продаж (стр. 2200 ОПУ) суммы начисленной за отчетный период амортизации. Например, если прибыль от продаж за полугодие составила 1000 руб., а амортизация за этот период была начислена на сумму 100 руб., то EBITDA составит 1100 руб.

К сожалению, отчет о прибылях и убытках по РСБУ не указывает величину амортизации в составе операционных расходов. Чтобы ее узнать, придется воспользоваться или приложением к отчетности, где могут указываться основные расходы, или бухгалтерскими расшифровками.

Заключение

Стоит ли применять показатель EBITDA при оценке финансовых результатов предприятия? Пожалуй, однозначного ответа нет, так как все зависит от целей проводимого анализа.

Показатель EBITDA не учитывает факторы, связанные с размером предприятия и объемом вложенных в него инвестиций. Он игнорирует долговую нагрузку на организацию и применяемую в ней систему налогообложения, а принимает во внимание параметры, связанные только с операционной деятельностью. Поэтому этот показатель отлично подходит для анализа и сравнения различных предприятий, работающих в одной отрасли, а также для оценки чистых операционных результатов компании.

Однако при расчете EBITDA не учитываются амортизационные расходы, которых практически невозможно избежать из-за износа машин, оборудования и прочих активов. Игнорирование амортизации может привести к недостатку денег при необходимости обновления основных средств. Поэтому показатель EBITDA не следует применять, если ставится задача проанализировать деятельность организации на долгосрочную перспективу.

Исходя из этих причин, можно подвести итог, что понятием EBITDA нужно пользоваться осторожно, не забывая обращать внимание на другие показатели доходности организации. Всегда нужно помнить о том, что рано или поздно наступит момент, когда предприятию будет необходимо обновить свои производственные мощности. И на это, конечно, понадобятся деньги.

А. А. Захаров, старший аналитик ОАО «Сведбанк» (филиал в СПб)

Лучшие сайты для торговли бинарными опционами в плюс:
  • Бинариум
    Бинариум

    1 место — лидер рейтинга! 100% надежность и честность брокера. Лучший выбор для новичков!

  • ФинМакс
    ФинМакс

    Хороший брокер с большим количеством торговых инструментов!

Добавить комментарий